Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

De leukste banen van Utrecht

Een begroting van 1,3 miljard euro en 4500 werknemers. In omvang is de stad Utrecht
vergelijkbaar met een midkapfonds als Aalberts of Fugro. Maar het managen van een grote stad is toch iets heel anders dan managen in het bedrijfsleven. Drie Utrechtse overheidsmanagers vertellen.

De wijkmanager

‘Een snel besluit bestaat niet bij de overheid’
“De vraag is natuurlijk of dit ad hoc onze prioritering moet zijn.” Welkom bij de Wijkraad Binnenstad van de gemeente Utrecht. Waar bewoners soms net zo wollig praten als ambtenaren, totdat boosheid over gemeentelijke plannen de overhand krijgt. De uitbreiding van een hotel, de sluiting van het buurthuis; de wijkraad wil graag laten horen wat de bewoners ervan vinden. “Els, hoe pakken we dat procedureel aan?”
Els Leicher is wijkmanager binnenstad in Utrecht. Haar veelheid aan taken is indrukwekkend. Vanavond is ze actief als ondersteuner van de wijkraad: een groep bewoners – vooral blanke mannen van middelbare leeftijd – die het gemeentebestuur voorziet van advies over ontwikkelingen in de wijk. Maar Leicher is ook manager van het Wijkbureau Binnenstad en in die hoedanigheid aanspreekpunt voor burgers, intermediair tussen de gemeentelijke diensten, uitvoerder van de besluiten van het stadsbestuur, verantwoordelijk voor de veiligheid in de binnenstad. Niet zelden conflicteert het ene belang met het andere. “In deze functie moet je lichtelijk schizofreen zijn. Ik ondersteun de wijkraad én de wijkwethouder. Wat als die lijnrecht tegenover elkaar staan?” Leicher werkt al bijna 25 jaar voor de gemeente, waarvan 11 jaar als wijkmanager. Vroeger was ze binnenhuisarchitect. “Dan probeer je het particuliere opdrachtgevers met een dikke portemonnee naar de zin te maken. Ik heb een bewuste keuze gemaakt om het publieke belang te dienen. Ik beschouw mezelf als pragmatisch idealist.” Leichers voornaamste managementtaak is leidinggeven aan de tien medewerkers van het wijkbureau. “Dat is niet anders dan wat elke manager doet. Voorwaarden scheppen waaronder mensen prettig hun werk kunnen doen en kwaliteit leveren. Alleen is de discussie over wat kwaliteit is bij de overheid anders. Wij proberen ook op concrete criteria te sturen, maar we zijn niet de Hema; ons imago en doelstelling zijn minder duidelijk. En het belangrijkste: de burger kan niet naar een andere overheid als-ie over ons niet tevreden is.” Het college van b en w is formeel de baas van Els Leicher. Binnen het gemeentebestuur heeft ze haar eigen wijkwethouder. Daarnaast is het hoofd van de dienst wijken haar ambtelijke baas. Indirect is de burger de baas. “In het ideale geval zijn mijn bestuur, mijn ambtelijke baas én de burger tevreden. Maar ík ben tevreden als het gemeentebestuur tevreden is en als de burger mij kan vinden. De burger hoeft niet per se tevreden te zijn, ik ben tenslotte geen belangenbehartiger.” Juist het dienen van verschillende belangen en de veelheid aan onderwerpen maken voor Leicher – “Ik heb de leukste baan van Utrecht” – het werk interessant. “Het werk als overheidsmanager is minder eendimensionaal dan in het bedrijfsleven. Je wordt door burgers gebeld over een hondendrol voor de deur, maar je bent tegelijk met een ingewikkeld onderwerp als veiligheid bezig, waar heel veel verschillende partijen bij betrokken zijn. Je wordt minder eendimensionaal afgerekend. Als ik bepaalde taken niet goed uitvoer, maar er wel in slaag om mijn wethouder uit de wind te houden, ben ik dan een goede of een slechte wijkmanager?”
Leicher heeft al een handjevol gemeentebesturen versleten. Elk met zijn eigen ambities. Juist omdat ze midden in de wijk actief is, merkt ze hoe lastig het is om politieke wensen om te zetten in daden. De aanpak van een ogenschijnlijk overzichtelijk probleem als wildplassen kostte zomaar vijf jaar. Eerst moest plassen in het openbaar per algemene politieverordening strafbaar worden gesteld. Vervolgens kwam er een publiekscampagne tegen wildplassen. Er werden tijdelijke ‘plaskruizen’ geplaatst en uiteindelijk werd gekozen voor het ontwerpen van een nieuw urinoir. Een panel van burgers onderwierp het urinoir aan een ‘geurtest’, er werd locatieonderzoek gedaan. Inmiddels staan er zes urinoirs in de binnenstad. “Voor de overheid bestaat er niet iets als een snel besluit,” zegt Leicher. “Elke stap moet verantwoord worden. Je kunt niet, zoals in het bedrijfsleven, even snel iets proberen. Wat je doet, moet bijna gegarandeerd effect hebben omdat je met overheidsgeld werkt. Je moet draagvlak creëren. Een snel besluit kan soms averechts werken.” Zo dacht Utrecht een aantal jaren geleden doortastend op te treden door zonder overleg met de buurt een pand in de binnenstad aan te wijzen voor gedoogd heroïnegebruik. Leicher waarschuwde het bestuur dat de omwonenden massaal in verzet zouden komen. Aldus geschiedde. Na veel commotie moest b en w het plan intrekken en op zoek naar een nieuwe locatie voor vrije heroïneverstrekking. Dat Leicher goed had ingeschat hoe fel de wijk tegen het heroïnehostel was, leverde de beschuldigende vraag op wat nu eigenlijk háár rol in de affaire was. De wijkraad gaat in hoog tempo door de korte agenda heen. Leicher wordt geregeld om advies gevraagd. Op eigen initiatief adviseert ze de wijkraad achter een inmiddels openbaar ambtelijk advies aan te gaan, maar als de voorzitter haar vraagt of ze wat meer kan vertellen over de uitbreiding van het hotel, moet ze het antwoord schuldig blijven. “Daar mag ik niets over zeggen.”

De gemeentesecretaris

‘Politiek is complicerende factor’
Marianne Heeremans is gemeentesecretaris: de hoogste ambtenaar van de 4500 die de gemeente Utrecht in dienst heeft. Zeker in kleinere gemeenten is de gemeentesecretaris soms machtiger dan de gekozen bestuurders. Ook Heeremans heeft aardig wat in de melk te brokkelen. Ze is voorzitter van de concerndirectie, waarin de directeuren van de belangrijkste gemeentelijke diensten zitten, eerste adviseur van het college van b en w en ook nog directeur van de bestuursdienst die driehonderd mensen telt. Maar machtig? “Macht is kil, ik heb invloed. Dat is leuker, want dat is een spel.” Als voorzitter van de concerndirectie is Heeremans primus inter pares. Afspraken komen collegiaal tot stand. Maar als er knopen moeten worden doorgehakt, dan doet de gemeentesecretaris dat. Tenminste, op ambtelijk niveau. Want Heeremans heeft als hoogste ambtenaar wel te luisteren naar haar bazen: het college van burgemeester en wethouders. Nog een gelukje dat door de dualisering de gemeenteraad zich tegenwoordig minder met het ambtelijke apparaat bemoeit. “Ik ben als gemeentesecretaris eerder procesmanager dan iemand die het beleid bepaalt. In de concerndirectie praten we wel over beleid, maar vooral over de coördinatie ervan.”
Heeremans is geen carrièreambtenaar. Eerder was ze directeur van de vakcentrale FNV en werkte ze voor advocatenkantoor De Brauw Blackstone Westbroek. Ze was vier jaar statenlid in Noord-Holland. Ze werd door Utrecht gehaald om de concernsturing van het gemeentelijk apparaat te versterken, de verkokering van de ambtelijke diensten te doorbreken. “De private sector is aantrekkelijk vanwege de dynamiek en het tempo, maar bij het publieke belang ligt mijn hart.”
De gemeente Utrecht moet homogener opereren en er moet minder overlap tussen de diensten zijn. Als schakelpunt tussen college en de ambtelijke diensten heeft de gemeentesecretaris daarvoor de ideale positie. Vervelend dus dat de gemeente Utrecht heeft gekozen voor een zogenaamd wethoudersmodel, waarbij elke wethouder de diensten aanstuurt die binnen zijn verantwoordelijkheid vallen. “Dat maakt het voor mij als gemeentesecretaris soms moeilijk. Het geeft de mogelijkheid aan collectieve besluitvorming te ontsnappen. In de concerndirectie committeren de directeuren van diensten zich aan de afspraken die we daar maken, maar als hun directe baas, de wethouder, een andere kant opwil, moeten ze daaraan gehoor geven. Maar ik geloof niet in blauwdrukken. Organisaties worden gemaakt door mensen, het gaat erom die te overtuigen van een bepaalde manier van werken, dat staat los van de structuur die je kiest.” Efficiency is het toverwoord in overheidsland. Elke ambtelijke organisatie moet goedkoper, sneller, beter. Ook de gemeente Utrecht staat aan de vooravond van een grote reorganisatie, die moet leiden tot meer samenhang en samenwerking, betere kwaliteit en een hoger tempo. Dat overheidsorganisatie niet altijd even efficiënt opereren heeft volgens Heeremans te maken met een ander kostenbewustzijn. “De kloof tussen wie betaalt en wie bepaalt is groot bij een gemeente. Ons geld is anoniem, het wordt hier niet verdiend, maar komt binnen via belastingen en het rijk. Bij bedrijven is er een veel directer verband tussen inkomsten en uitgaven, dat raakt heel direct aan hun voortbestaan. Bij een gemeente gaat het vooral om kostenbeheersing, binnen de begroting blijven.” Politieke wensen snijden soms dwars door de pogingen van de ambtelijke top om de eigen organisatie zo ideaal mogelijk in te richten. Voorbeeld in Utrecht: de komende reorganisatie heeft een einddatum van 2010. Het huidige college wil haar in gang zetten na een stevige bezinning op de efficiency. College en concerndirectie waren het erover eens dat daarna eigenlijk geen ruimte meer is voor verdere kostenbesparingen. Toch staat voor 2006 een nieuwe bezuiniging van 4,2 miljoen op de personeelskosten op de rol. En als straks een nieuw college aantreedt, kan alles wéér anders worden.“De politieke dimensie is complicerend. Het stadsbestuur reageert op politieke actualiteit. Er is vaker sprake van incidentenpolitiek, de omloopsnelheid van politieke wensen is hoog. Dat is de werkelijkheid waarmee je moet leven. De uitdaging is om het college te dienen en tegelijk de continuïteit van de organisatie te bewaken. De komende reorganisatie is gebaseerd op glasheldere argumenten. Als een nieuw gemeentebestuur iets anders wil, moet je als ambtelijke top duidelijk maken waarom je voor deze aanpak hebt gekozen en wat de consequenties zijn als je ervan afwijkt. Dan nog kan de politiek iets anders besluiten.” Het ambtelijk klimaat wordt zakelijker. Ambtenaren moeten resultaatgericht werken, directeuren van diensten wisselen sneller van positie. Maar nog altijd is het erg lastig om van mensen die niet in de ambtelijke organisatie passen af te komen. Meestal worden die op een plek geparkeerd waar ze weinig schade kunnen aanrichten. Zeker voor de ambtelijke top zou de baanzekerheid best wat minder mogen, vindt Heeremans. “Ik ben geen voorstander van de afrekencultuur die er in het bedrijfsleven heerst. Geen wonder dat daar amper nog mensen zijn te vinden die directeur willen worden. Eén slecht jaar en je kunt vertrekken. Dat is slecht voor de continuiteit, in élke organisatie. In Utrecht krijgen directeuren van diensten benoemingen van vijf jaar. Een vaste baan op directieniveau is ook op gemeentelijk niveau niet van deze tijd.”

De projectdirecteur

‘Ambtelijke organisaties kunnen ook daadkrachtig zijn’
“Iedereen gaat er automatisch van uit dat ik ben ingehuurd. Zo’n groot project trekken, dat doen ambtenaren niet, daar is expertise van buiten voor nodig, is de achterliggende gedachte. Terwijl ik toch echt al 25 jaar ambtenaar ben.”
Het stationsgebied van Utrecht is een van de langst lopende, of beter gezegd: slepende, projecten van Utrecht. Al sinds begin jaren tachtig zijn er plannen voor het opknappen van het station en Hoog Catharijne. Met de komst van Leefbaar Utrecht, dat de verkiezingen won door het vorige stationsplan af te schieten, lijkt er daadwerkelijk iets van de grond te komen. Albert Hutschemaekers is directeur van de projectorganisatie stationsgebied, waar zestien mensen werken. Bij de rest van de gemeente zijn nog eens 50 tot 60 mensen met het project bezig. Hutschemaekers moet ervoor zorgen dat het project loopt vóórdat er een nieuw stadsbestuur komt. “Dit college wil onomkeerbare besluiten nemen voor de verkiezingen van 2006. Daarom hebben we een strakke planning. In het eerste jaar een goedgekeurd masterplan, in het tweede jaar een intentieovereenkomst met de private partijen, en dit jaar de ontwikkelovereenkomsten, zeg maar de contracten. Dan kunnen we begin 2006 de bouwvergunningen afgeven en dan is er geen weg meer terug. Niemand had gedacht had we die strakke planning zouden halen, maar tot nu is toe het gelukt. Ambtelijke organisaties kunnen wel degelijk daadkrachtig zijn.” Van het halen van de ambitieuze doelen wordt projectdirecteur Hutschemaekers financieel niets wijzer. Aan bonussen doen ze niet in gemeenteland. “Mijn primaire drive zit in het werk, niet in het geld. Ik zie de resultaten van mijn werk om me heen terug. De doelen van een overheidsmanager hebben sowieso schijnhardheid. Als onze private partners niet willen of de politiek verandert van mening, kunnen wij ze nooit halen.”
“Eigenlijk is dit geen project, maar een programma,” vindt Hutschemaekers. “De ontwikkelingen gaan continu door. Over vijftien jaar zullen we weer onderhoud moeten verrichten aan de gebouwen die we als eerste bouwen. En in de loop van de tijd zullen de maatschappelijke en politieke wensen veranderen. Dus moet je het plan zo opzetten dat je die veranderingen kunt inpassen.” Politieke discussie is de reden waarom grootschalige projecten als het Utrechtse stationsgebied zo moeilijk van de grond komen. Er is eindeloos gesteggeld over hoeveelheden woningen, over bouwhoogte van kantoren, over de inrichting van de buitenruimte, en natuurlijk over de financiën. De publiek-private samenwerking maakt het nog gecompliceerder. Private partijen worden kopschuw als de politiek tijdens de onderhandelingen van mening verandert of bedrijfsgegevens op tafel komen te liggen. “Voor private partijen zijn politiek en ambtenaren per definitie onbetrouwbaar. Logisch, de overheid gaat over het algemeen belang, en het algemeen belang kan wijzigen. Probleem is wel dat de politiek intentieovereenkomsten heel anders beziet dan het bedrijfsleven. Raadsleden gaan ervan uit dat ze altijd nog wat elementjes kunnen veranderen. Nee dus, dan gaat de hele overeenkomst op de schop.” “Een deel van mijn werk is beïnvloeding, van politiek, van pers, van private partijen. Beïnvloeding is geen vies woord. Als dat geen onderdeel van de strategie is, krijg je een project als dit nooit van de grond.” De Projectorganisatie Stationsgebied is losgekoppeld van de gemeentelijke organisatie. Ze heeft een eigen kantoor met onambtelijk hippe inrichting en flexibele werkplekken. Met andere diensten zijn samenwerkingscontracten afgesloten. Hutschemaekers: “Door een aparte projectorganisatie op te zetten, creëer je een sense of urgency. Er komt een speciale sfeer, je trekt een bepaald soort ambtenaren aan, mensen die ook tempo willen maken. Er wordt bij ons geregeld overgewerkt. Door de beleidsmedewerkers, maar ook door de secretaresses.” Hutschemaekers heeft diverse aanbiedingen gekregen uit het bedrijfsleven. Echt verleid is hij nog niet. Financieel maakt het niet zo veel uit, alleen een auto van de zaak heeft-ie bij de gemeente niet. “De belangrijkste reden om bij de gemeente te blijven is dat de variatie bij de overheid veel groter is. Bij een ontwikkelaar zou ik alleen woningbouw doen, of alleen supermarkten. In Utrecht doe ik nu het stationsgebied, maar ik heb ook het nieuwe stadhuis gedaan, musea, een poppodium.”

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Midkap Utrecht

Bij de gemeente Utrecht werken 4500 ambtenaren (4100 fte’s) verdeeld over zestien verschillende diensten. De directeuren van de belangrijkste diensten vormen samen de concerndirectie, die onder leiding van de gemeentesecretaris de ambtelijke organisatie aanstuurt. De concerndirectie voert de opdrachten uit van het college van burgemeester en wethouders, het dagelijks bestuur van de stad. Elke dienst valt onder een eigen wethouder die verantwoordelijk is voor de aansturing. Het college moet verantwoording afleggen aan de gemeenteraad, dat het collegeprogramma bepaalt. De burgemeester is zowel voorzitter van b en w als van de gemeenteraad en tevens portefeuillehouder openbare orde en veiligheid. De gemeentelijke begroting bedraagt in 1,3 miljard euro, waarvan 207 miljoen euro personeelskosten. De door het bestuur beïnvloedbare uitgaven liggen rond de vierhonderd miljoen euro. Voor echt nieuw beleid is jaarlijks slechts tien miljoen beschikbaar.