Geen producten in de winkelwagen.
Een goede manager is hard on issues, soft on people. Helaas loopt niet iedere leidinggevende over van empathie. Het goede nieuws: de trainingszaaltjes zitten bomvol. “Vroeger klapte ik dicht. Nu denk ik aan vogeltjes.”
Willem Brethouwer (47) is directeur van een marktonderzoekbureau en zoals hij zelf zegt een emotioneel intelligente manager. Slechtnieuwsgesprekken voert hij met compassie, hij brengt de boodschap hard over, maar laat ruimte voor gevoelige reacties. Zijn deur staat altijd open, alles is bespreekbaar. Het bedrijf dat hij oprichtte groeide als kool, in de beginjaren werd er veel overgewerkt. Brethouwer wist zijn team ook in die moeilijke tijden vooruit te krijgen met wat hij zijn persoonlijke ‘basisoptimisme’ noemt. Totdat hij een sabbatical van een half jaar opnam. Hij maakte de Pieterpad-wandeling en ging naar Kenia, onder meer omdat hij merkte dat hij maar met moeite zijn taken kon overdragen aan collega’s. Brethouwer kwam erachter dat hij al die jaren met een probleem had rondgelopen. Hij was kennisinhoudelijk sterk, maar liet anderen in de organisatie nauwelijks toe om met oplossingen voor problemen te komen. Hij was te hard voor zichzelf en verwachtte een zelfde perfectionistische houding van anderen. Eenmaal terug kwam hij tot het inzicht dat hij toe was aan een ander takenpakket. “Al die zaken waarvan ik zo bang was dat ze het bedrijf in een crisis zouden storten, bleken prima te lopen. Ik heb toen geen van mijn oude taken weer opgepakt. In overleg met de andere directeuren besloot ik om iets anders te gaan doen. Ik houd me nu bezig met implementatie van onderzoek, en dat bevalt me prima.” Wat hij leerde van zijn verblijf in Kenia en enkele selfawareness-cursussen, was om anderen meer opdrachten toe te vertrouwen. “Een organisatie groeit het hardst van de fouten die er gemaakt worden,” stelt hij nu vast. “Je moet je mensen de kans geven fouten te maken.”
Witte raven
Zoals Brethouwer ondervond heeft een leidinggevende meer dan in andere functies kans om tegen zijn eigen grenzen aan te lopen. Noem het karaktereigenschappen, of ingesleten routine, veel managers kampen met irrationele gedachtegangen die hun effectiviteit ernstig belemmeren. Perfectionisme, een lage tolerantiegrens, of een verslaving aan erkenning en respect van meerderen. Factoren die kunnen leiden tot risicomijdend gedrag, onnodige spanningen, en te veel tijd die wordt besteed aan controleren en narekenen. Het komt vaker voor dan we denken, weet psychologe Monique Lenaerts, die trainingen geeft aan managers van uitgeverij Kluwer. “Je hebt witte raven die zonder enige vorm van training beschikken over zelfinzicht en een bovengemiddelde emotionele intelligentie. Maar verreweg de meerderheid heeft die kwaliteiten niet in huis. Je kunt het ze niet kwalijk nemen. In 70 tot 80 procent van de gevallen maken managers promotie omdat ze inhoudelijk sterk zijn. Hoe kun je iemand iets verwijten wat hij nooit geleerd heeft?” Jos Hegge (41), die bij Philips Components 23 man aanstuurt, herkent zich wel in het beeld van een technisch ingestelde manager. “We leven in een technische wereld. En zeker bij Philips verliezen mensen zich vaak in technische discussies, terwijl de diepere achtergronden onbesproken blijven.” Hegge volgde een ret-training, naar eigen zeggen om ‘het puntje te slijpen’ van zijn managementstijl. “Slechtnieuwsgesprekken vind ik niet moeilijk, die verlopen meestal wel volgens plan. Het waren juist de onverwachte situaties, dat iemand boos wordt of een vervelende opmerking maakt, waarin ik mezelf geen houding wist te geven. Ik werd vaak zelf boos. Het is een heel simpel trucje, maar nu tel ik gewoon even tot tien. Als iemand iets negatiefs roept, ga ik daar niet meteen inhoudelijk op in maar probeer me bewust te worden van mijn en de ander z’n emoties, en die te bespreken. Er zitten emoties achter die veel meer aandacht nodig hebben.” Het hoge opleidingsniveau van zijn medewerkers dwingt Hegge om meer naar hen te luisteren. Hij moet wel. Waren bedrijven in de jaren zestig en zeventig nog ingericht als productiehuizen, tegenwoordig zijn het kennisclusters waar hoogopgeleide en mondige werknemers steeds hogere eisen stellen aan werkgenot en de manier waarop ze geleid worden. Je komt er als manager niet meer door enkel te sturen op inhoud. Een goede manager heeft zijn eigen emoties onder controle en werkt daarmee teamvorming en aanpassing aan veranderingen bij ondergeschikten in de hand.
Vogeltjes
Helaas heeft niet iedere leidinggevende alle emotionele vaardigheden in huis. Rosalie Pluijmen (32) kan erover meepraten. Ze is teamleider op een afdeling van het Centraal Bureau voor de Statistiek. “Ik kan niet tegen onrecht en oneerlijkheid. Als anderen afspraken niet nakomen kan ik zó kwaad worden dat ik thuis in janken zou uitbarsten. Op het werk kan dat natuurlijk niet. Daar klap ik dicht. Ik raak volkomen geblokkeerd.” Ze volgde een training emotionele intelligentie bij bureau Zuidema. Ze leerde om in confronterende situaties haar gevoelens niet de vrije loop te laten. Emoties kun je beïnvloeden door stap voor stap de gedachten áchter de emoties te ontmaskeren als irrationele gedachten. “Ik kreeg oefeningen mee om te leren relativeren. Ik stond elke avond in totale stilte na te denken waarom ik die dag zo gespannen was geweest. Vaak bleek dat om futiliteiten te gaan. Ook werd me verteld dat ik een soort anker kon aannemen waar ik kracht uit kon putten. Door mezelf ‘s ochtends op een bepaalde manier te kleden of te denken aan een situatie waarin ik me ontspannen voel. Als ik spanning voel, zie ik mezelf met een boek op de bank. Dan denk ik aan fluitende vogeltjes.” Jarno Zange (30), e-commerce business manager bij ABN Amro, was tot voor kort op een andere manier geblokkeerd. “Regelmatig vraag ik feedback over mijn functioneren. Op zeker moment kreeg ik te horen: in een vergadering heb jij de beste argumenten, en toch verlies je de discussie. Ik had niet genoeg overtuigingskracht. Als iemand het in een discussie niet met mij oneens was, ging ik de confrontatie niet aan. Ik wilde door iedereen aardig worden gevonden.” Angst voor sympathieverlies kan ertoe leiden dat een manager risico’s gaat mijden en noodzakelijke confrontaties niet aan gaat. Niet dat dit bij Zange altijd het geval was, maar om verder te groeien wilde hij zijn gedrag bijstellen. Hij volgde de rationele effectiviteitstraining (ret) bij bureau Schouten & Nelissen. “Een hele confronterende training,” vindt Zange. “Ze gaan heel diep en blijven toch praktisch. Ik heb er veel aan gehad. In situaties waarin ik me eerst zou terugtrekken denk ik nu heel basaal: ik word niet betaald om aardig gevonden te worden, maar om resultaat te boeken. Het maakte me sterker. Als ik vind dat zaken niet goed gaan, zeg ik er wat van, ook tegen mensen die hoger in functie zijn. Vroeger zou ik dat niet zo direct en open gedaan hebben.”
Socrates
Een manager die zelf lekker in zijn vel zit, kan bij zijn team veel meer gedaan krijgen. Een studie van TNO Arbeid toonde aan dat sociale steun van een chef en collega’s de negatieve effecten van emotioneel belastend werk kon tegengaan. Zelfs in bedrijfsculturen waarin emoties moeten worden verborgen, kan dit effect worden tegengegaan. Een chef die toestaat dat een vervelende klant op zijn nummer wordt gezet bijvoorbeeld, kan positief werken en burnout voorkomen. “Er is een correlatie tussen een hoog ziekteverzuim en bepaalde managementstijlen,” vindt ook Jan Verhulst, zelfstandig psycholoog en auteur van het boek Rationeel Emotief Management: leidingeven met gevoel en verstand. “Nu het economisch slechter gaat zie ik 30’ers en 40’ers die er keihard tegenaan gaan. Interimmanagers die praten over snoeien alsof het generaals zijn. Managers doen zichzelf geweld aan.” Een mening die je wel verwacht van iemand die zijn brood verdient met het geven van emotietrainingen. Toch zit Verhulst niet te wachten op te veel uitgebrande executives in zijn wachtkamer. “Dat zou een signaal zijn dat heel veel ondergeschikten ziek thuis zitten als gevolg van slecht management. Dat kost de maatschappij en het bedrijfsleven ongelooflijk veel geld.” Volgens de Amerikaanse hoogleraar Daniel Goleman, die in 1995 met zijn boek Emotionele Intelligentie het begrip EQ lanceerde, moeten managers vijf kwaliteiten in huis hebben. Ze moeten kunnen luisteren, beschikken over aanpassingsvermogen, zelfredzaam zijn, doeltreffendheid kunnen optreden in groepen en de wil hebben om een bijdrage aan de organisatie te leveren (zie kader). Het goede nieuws over EQ is dat het, in tegenstelling tot IQ, tijdens het hele leven kan blijven ontwikkelen. Alle emotionele vaardigheden kunnen met de juiste oefening worden gecultiveerd, zo schrijft Goleman. Roderik Bender, zelfstandig trainer en coach, heeft twee tips voor managers. Ten eerste: wie goed om wil gaan met emoties van anderen, moet vooral niet vanuit zichzelf redeneren. “Managers die een slechtnieuwsgesprek moeten voeren, weten zich vaak geen houding te geven. Help, ze begint te huilen, denken ze dan. Laat ik de deur maar dichtdoen en een arm om haar schouder heen slaan. Rustig blijven en vragen of je iets voor haar kunt doen is veel beter. Laat die deur maar open, dan voelt ze zich niet afgesloten van haar collega’s. Je geeft meteen het teken dat huilen niet iets is dat alleen achter gesloten deuren mag plaatsvinden.” Managers hebben – tip twee – een voorbeeldfunctie, vindt Bender. Bij veel bedrijven geldt het uiten van emoties nog als een zwaktebod. Iemand die boos wegloopt, is een breker. “Zo iemand wordt door de anderen onmiddellijk gediskwalificeerd. Die is niet geschikt voor zijn of haar taak, of dit project.”
Nobelprijs
Bij MarketResponse, het bedrijf van Brethouwer, gaat dat er wel anders aan toe. “Ik heb vorige week nog een manager van een businessunit moeten vertellen dat hij niet meer de juiste man op de juiste plek was. We zitten hier vlak bij een bos. Ik heb een wandeling van vijftien kilometer met hem gemaakt. Onder het lopen ontwikkel je, door veel te vragen, een gezamenlijke taal. Ik hoefde niet zelf te zeggen dat een andere baan beter bij zijn kwaliteiten paste. Hij kwam zelf tot dat inzicht.” Een socratische dialoog geeft gesprekspartners de kans hun eigen antwoorden op problemen te vinden. Een bekende techniek, die toch niet vaak wordt toegepast door managers, merkt Monique Lenaerts. “Te veel managers zien soft skills niet als onderdeel van hun identiteit. Niemand zegt op feestjes dat hij een peoplemanager is. Je bent in de eerste plaats ingenieur, of e-commercemanager.” Geef iemand een leidinggevende functie en de kramp slaat toe, merkt Bender, die daar persoonlijk ervaring mee heeft. “Toen ik zelf leidinggaf dacht ik: mijn emoties moeten geen agendapunt zijn. Onzin natuurlijk, daarmee schep je afstand. Medewerkers stappen dan niet zo maar op je af.” Vooral middenmanagers houden volgens hem hun gevoelens voor zich, omdat ze niet als ‘zwak’ willen worden gezien door hun baas. Die moet niet het idee krijgen dat je het niet aan kan. We kunnen ons natuurlijk veel leidingleed besparen door emoties dan maar helemaal van de werkvloer te verbannen, zoals de Duitse Judith Mair in haar gehypte boek Het is mooi geweest voorstelde. Dat is een weg die we volgens Brethouwer maar niet moeten inslaan. “Je kunt werk en privé niet scheiden. Als Mair dat kan, krijgt ze van mij de Nobelprijs. Je moet een gespleten persoon zijn als je het kunt. Dan speel je of zakelijk, of privé een rol. Het is de kunst als manager om een veilige omgeving te creëren waarin mensen hun emoties niet weg hoeven te stoppen. Dan ben je als manager ook écht een leider.”
Veel voorkomende irrationele gedachtegangen
> Ongezond perfectionisme
De eis dat je geen fouten mag maken, fouten zien als een teken van zwakte en persoonlijk falen. Leidt tot risicomijdend gedrag en te veel nadruk op controleren.
> Rampdenken
Angst voor reële of ingebeelde gevaren. Muggen groeien in de fantasie uit tot olifanten. Snel negatieve conclusies verbinden aan onbelangrijke feiten. Leidt tot onnodige spanningen en, alweer, risicomijdend gedrag.
> Lage frustratietolerantie
Opdrachten zien als te zwaar en te moeilijk. De eis dat het leven gemakkelijker zou moeten zijn dan in de praktijk blijkt. Leidt tot een halfslachtige inzet, met veel gekreun en gesteun.
> Liefdesverslaving
Ervan uitgaan dat respect en erkenning van anderen
voorwaarden zijn om goed te kunnen functioneren. Leidt tot conflictmijdend gedrag en het niet naar voren durven brengen van nieuwe ideeën.
> Eisen aan anderen
Het niet kunnen verdragen dat normen en gevoelens
van rechtvaardigheid bij anderen afwijken dan de eigen opvattingen. Eisen dat anderen zich aanpassen. Kan
leiden tot woede, rancune en onnodige irritaties.
Bron: Theo IJzermans en Coen Dirkx, Beren op de weg, spinsels
in je hoofd (Zaltbommel, 2004)
Wat is ret en waarom moeten we het kennen?
Het begrip emotionele intelligentie werd in 1995 vrijwel van de ene op de andere dag een hype door de bestseller Emotional Intelligence. Daarin constateerde de Amerikaanse professor Daniel Goleman dat emotionele intelligentie in het bedrijfsleven oprukt als nieuw beoordelingscriterium. Het goede nieuws: emotionele intelligentie kun je leren. Emoties zijn uitingen van irrationele gedachten, stelt Goleman. Door positiever te denken, kun je emoties onder controle krijgen en effectiever optreden. Dit gebeurt via rationele effectiviteittrainingen (ret.)
Goleman onderscheidt vijf emotionele basisvaardigheden:
> Zelfinzicht
Weten wat we op een bepaald moment voelen.
> Zelfregulatie
Hanteren van emoties zodat ze gestelde taken eerder vergemakkelijken dan verstoren.
> Motivatie
Onze diepste voorliefdes gebruiken om ons te helpen initiatieven te nemen en door te zetten.
> Empathie
Aanvoelen wat anderen voelen, in staat zijn je in
hun standpunt te verplaatsen.
> Sociale vaardigheden
Het juist interpreteren van sociale situaties en netwerken.
