Geen producten in de winkelwagen.
In alle spannende verhalen over internet bleef één Nederlandse onderneming onderbelicht: Buhrmann. Het bedrijf maakte een indrukwekkende ontwikkeling door, mede dankzij zijn oriëntatie op e-business. En de verkoop via het web draagt nog volop bij aan de winst ook.
In relatief korte tijd heeft Buhrmann zich getransformeerd tot een hele grote speler in de markt van kantoorartikelen en -benodigdheden. Daartoe werd eerst afstand genomen van onder meer de verpakkingsdivisie, die tegenwoordig onder de naam Kappa actief is. En daarna sloeg Buhrmann medio 1999 zijn slag door het Amerikaanse Corporate Express over te nemen. Daarmee was de Nederlandse onderneming in één klap wereldmarktleider in kantoorartikelen, met een omzet van 9,5 miljard euro afgelopen jaar. Groot genoeg om multinationale afnemers van dienst te zijn bij hun al dan niet gecentraliseerde inkoop van kantoorbehoeften, en gespreid genoeg om overal ter wereld snelle levering te kunnen garanderen.
Met Corporate Express kocht Buhrmann niet alleen volume in de Verenigde Staten; het Nederlandse bedrijf nam ook een van Amerika's snelst groeiende ondernemingen over. In de tien jaar voorafgaande aan de acquisitie steeg de omzet van Corporate Express van dertig miljoen naar 4,2 miljard dollar. Die groei was mogelijk doordat het bedrijf zich al heel vroeg toelegde op customized catalogi, online ordering en geautomatiseerde betaling. Daarmee speelde Corporate Express perfect in op de behoefte van grote afnemers die hun totale inkoop van kantoorbenodigdheden aan één leverancier wilden uitbesteden. En met zijn website E-Way had Corporate Express al een elektronische marktplaats voor office supplies toen andere ondernemingen internet nog moesten ontdekken als verkooplocatie.
Inkoopmacht
In Europa voer Buhrmann een vergelijkbare koers, met alleen een wat minder spectaculaire groei. Bovendien was het omzetaandeel van de internetverkopen medio 1999 nog maar een magere 2 procent. Corporate Express schroefde dat gemiddelde behoorlijk op. De overname van de Amerikaanse concurrent was dan ook een alleszins gerechtvaardigd besluit, alleen al omdat de beurskoers van Corporate Express door de relatief kostbare groeistrategie wat achtergebleven was. Na de overname was Buhrmann echter gedwongen om beide ondernemingen snel te integreren. De simpelste keuze was de naam van de nieuwe business unit. Buhrmann bleek zonder moeite afstand te kunnen doen van zijn eigen BT Office Products ten gunste van de meer mondiale merknaam Corporate Express.
Lastiger bleek echter de integratie van systemen en websites. E-Way is anderhalf jaar na de overname nog steeds alleen vanuit de Verenigde Staten toegankelijk, en de andere vestigingen van Buhrmann blijven het zelf ontwikkelde Syntranet gebruiken, omdat dat rekening houdt met verschillende talen en valuta. Toch staat de integratie en verdere ontwikkeling van systemen hoog op de agenda van Buhrmann. Dat moet ook wel, want nu in vrijwel elke sector en branche nieuwe elektronische marktplaatsen zijn opgericht, verandert de rol van een leverancier als Corporate Express aanzienlijk. In het e-businessplan voldoet een eigen bestelsysteem alléén niet meer; Buhrmann moet zich ook dienstbaar maken aan de initiatieven van anderen. Want al die exchanges verwachten fiks kosten te kunnen besparen door de toelevering van indirecte benodigdheden (lees vooral office supplies) te stroomlijnen. De grote klanten van Buhrmann gaan hun inkoopmacht bundelen, en daar moet de belangrijkste leverancier op voorbereid zijn.
Afgelopen najaar maakt Buhrmann dan ook zijn nieuwe e-strategie bekend. De komende drie jaar gaat het concern een slordige honderd miljoen euro investeren in nieuwe technologie. In het e-businessplan van Buhrmann worden vier strategische richtingen (oftewel elektronische marktbenaderingen) onderscheiden. De eerste is de directe relatie. De afnemer maakt dan via een extranet gebruik van het door Buhrmann aangeboden bestelsysteem. Daartoe wordt het huidige E-Way opgefrist en samengevoegd met Syntranet. Let wel: dit is geen vrij toegankelijke webwinkel, maar een op maat aangeboden dienst. Vrij toegankelijk wordt wel de tweede variant, een besteldienst voor het midden- en kleinbedrijf. Dat is te vergelijken met een zelfbedieningsgroothandel waar de afnemer kan kiezen uit een standaard aanbod aan producten en diensten.
MKB-winkel
De derde variant wordt omschreven als e-procurement. Buhrmann biedt zijn diensten dan aan via het inkoopsysteem dat door een enkele afnemer of een groep van klanten (marketplace) is ontwikkeld. Het verschil met de vorige twee varianten is dat Buhrmann aansluiting moet zien te vinden bij de platforms die door derden (Ariba, Commerce One of SAP) ontwikkeld zijn. De vierde variant lijkt daarop, maar wordt door Buhrmann omschreven als multivendor markets. Dit zijn ook elektronische marktplaatsen, maar opener van karakter. Buhrmann kan zich bij zulke markten aansluiten, maar ook zelf de intermediaire rol vervullen.
Een gevolg van het nieuwe e-businessplan is dat de hele merkarchitectuur van Buhrmann op de helling moet. Is E-Way te handhaven, of dient de merknaam Corporate Express voorop te staan? Is het slim om in verschillende segmenten merken met verwantschap te hanteren, bijvoorbeeld Office Express voor het midden- en kleinbedrijf, of verdient een nieuwe naam de voorkeur? Al die keuzes moeten snel gemaakt worden, want vóór het tweede kwartaal begint de invoering van de nieuwe E-Way service. En medio 2002 moet de mkb-winkel klaar zijn, inclusief de logistieke service waarmee ook levering aan kleine bedrijven gegarandeerd is.
Buhrmann heeft bij de effectuering van zijn e-strategie een belangrijk voordeel op concurrenten, namelijk zijn schaalgrootte. De investering in internettechniek kan dan ook geheel vanuit de cashflow gedekt worden. Dat neemt echter niet weg dat Buhrmann in bepaalde segmenten rekening moet houden met meer gespecialiseerde leveranciers die hun activiteiten toegespitst hebben op de bediening van een beperkte klantengroep. En daarnaast bestaat altijd de mogelijkheid dat Buhrmann in de grote exchanges buitenspel wordt gezet waar afnemers direct met de producenten van office supplies willen onderhandelen.
Het enige antwoord daarop voor Buhrmann is nog groter, nog goedkoper en vooral nog sneller te worden. Vreemd genoeg zijn daarbij juist de offline vaardigheden van het bedrijf doorslaggevend. In tegenstelling tot pure internetspelers beschikt Buhrmann over eigen distributiefaciliteiten, en in vergelijking met andere groothandelaren is de onderneming goed geografisch gespreid. Het bedrijf kan zijn beloftes aan vooral de grote afnemers daarom beter waarmaken dan de kleinere handelaren of producenten die niet over een vergelijkbare inkoop-, opslag- en distributiekracht beschikken. Integrated fulfillment en gegarandeerde service levels, daarmee staat of valt de e-strategie van Buhrmann.
Overzicht
Buhrmann
Strategie: Door een slimme overname werd Buhrmann een dotcom in office supplies. De volgende stap is om deze voorsprong te behouden door gebruik te maken van zijn bestaande distributiekanalen.
Initiatieven: E-way, Syntranet, Office Express, deelname aan marktplaatsen.
Online omzet: 7 procent van het totaal, ± 650 miljoen euro.
