Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

De 7 bouwstenen van een sterke reputatie

Hoe bouw je als organisatie een goede reputatie op en houdt je die vast? Meer dan ooit zul je stelling moeten nemen in maatschappelijke thema's.

De 7 bouwstenen van een sterke reputatie
Samuel Zeller
Je leest nu: De 7 bouwstenen van een sterke reputatie

Dit artikel is een samenvatting van de publicatie in de MT500 van 2019. 

Als MT een wereldranglijst had opgesteld van bedrijven met de sléchtste reputatie, was Facebook daarin ongetwijfeld hoog geëindigd. Aanhoudende affaires rond privacy en fake news doen het sociale netwerk de das om, maar toch doet het geen afbreuk aan de financiële resultaten. Hoe berucht het bedrijf ook is, zolang adverteerders blijven toestromen – en dat doen ze – verdient Facebook geld als water. 

De positie van Facebook is uiterst kwetsbaar, zegt Cees van Riel (67), directeur van onderzoeks- en adviesbureau Reputation Institute. ‘Facebook kan zijn ‘licence to operate’ verliezen als mensen als eurocommissaris Margrethe Vestager besluiten dat het bedrijf te ver is gegaan met privacyschendingen. Dan zal de slechte reputatie Facebook alsnog duur komen te staan.’

Exit pr-jongens

Volgens Van Riel kunnen veel bedrijven hun reputatie redelijk goed sturen via reputatiemanagement, het terrein waarop hij in Nederland als dé autoriteit geldt sinds hij samen met zijn zakelijke partner Charles Fombrun het standaardwerk Reputatiemanagement publiceerde. ‘Maar niet voor alle bedrijven heeft dat zin. Je zult maar kernenergie produceren of tabaksfabrikant zijn. Dan is reputatiemanagement onbegonnen werk, tenzij je als bedrijf je hele producten- en dienstenpakket omgooit.’ 

‘Ooit, tot in de jaren zestig, was het misschien zo dat je wat pr-jongens kon inhuren of kon volstaan met wat cosmetische verbeteringen om je reputatie op te vijzelen, maar die tijd is niet meer. Daarvoor is de maatschappij in de afgelopen pakweg twintig jaar te zeer veranderd.’

Kleinere kloof

Het devies is daarom wat Van Riel betreft het aloude wandtegeltje: Eerlijk duurt het langst. ‘Goed reputatiemanagement is erop gericht om de eventuele kloof tussen de identiteit van een bedrijf en de reputatie die het heeft zo klein mogelijk te maken.’ Bedrijven met een goede reputatie besteden daarbij aan beide variabelen aandacht: ze houden zich aan het adagium ‘be good and tell it’. Wel is dat ‘be good’ inmiddels vele malen belangrijker dan dat ‘tell it’: ‘Reputatiemanagement heeft voor 90 procent met prestaties te maken en voor 10 procent met communicatie.’

7 bouwstenen

Er zijn diverse modellen om de prestaties die de identiteit van een bedrijf bepalen in kaart te brengen. Van Riels Reputation Institute ontwikkelde RepTrak, waarin de pijlers voor een glanzende reputatie in zeven typen ‘drivers’ oftewel aanjagers zijn vervat. Die zijn op hun beurt verdeeld tussen twee clusters: ability (het vermogen om onder meer goede bedrijfseconomische prestaties te leveren) en responsibility (het verantwoordelijke gedrag richting de diverse bij het bedrijf betrokken stakeholdersgroepen). 

1 – Producten en diensten

De prijs/kwaliteitverhouding van de producten en diensten van een bedrijf, hoe overtuigend het aanbod is en in hoeverre een product of dienst tegemoetkomt aan de behoeften van de klanten.

Een voorbeeld van een bedrijf dat hierin excelleert is volgens Van Riel zuivelcoöperatie FrieslandCampina, de nummer 52 in de MT500: ‘De directe link met de boeren – die niet alleen eigenaar zijn van de coöperatie, maar tevens de toeleverancier van de grondstof van bekende zuivelproducten – zorgt al jaren voor een hoge score.’

Simone Boitelle, directeur corporate affairs & communicatie bij FrieslandCampina: ‘Een goed productaanbod draagt rechtstreeks bij aan de toekomst van de melkveehouders. Zij willen hun bedrijf straks graag overdragen aan hun kinderen, en dat vraagt om een langetermijnvisie aan onze kant. Voor consumenten zijn authenticiteit en herleidbaarheid van wat ze eten steeds belangrijker. Ook daaraan komen we tegemoet: wij kunnen tot op de boerderij en bij wijze van spreken tot op de grasspriet nauwkeurig aanwijzen waar de melk uit onze producten vandaan komt.’

2 – Innovatie

Deze reputatiebouwsteen draait erom hoe een organisatie zich aan weet te passen aan ontwikkelingen in de markt. Organisaties en merken die het eerst op een markt actief zijn, zich snel weten aan te passen en kunnen pionieren behalen hogere scores op deze driver.

Denk aan MT500-aanvoerder ASML. Die ijzersterke positie betekent overigens niet dat ASML kan achteroverleunen. Lucas van Grinsven, hoofd communicatie: ‘We zijn afhankelijk van technisch toptalent, dat zich aangetrokken moet voelen tot ASML en de regio. Onze ’buren’ moeten daarnaast ook daadwerkelijk zien en voelen dat iedereen in de regio profiteert van ASML’s aanwezigheid.

Weliswaar heeft nog nooit iemand in Nederland een van onze machines kunnen kopen, mensen die ons een beetje kennen, weten dat innovatie op chipgebied begint met de machines van ASML. Juist omdat we een enigszins mysterieus bedrijf zijn – er is geen Nederlander die een product van ons koopt; alles wat we hier maken is voor  de export – besteden we vrij veel tijd aan het uitleggen van onze activiteiten.’

3 – Leiderschap

Nog een reputatiedriver die veel dieper gaat dan de verhalen die een bedrijf aan de buitenwereld verkoopt draait om leiderschap. Heeft de leiding van een bedrijf een heldere visie op de toekomst? Is het leiderschap inspirerend en het management goed georganiseerd? 

Van Riel noemt DSM van Feike Sijbesma (nummer 28 in de MT500) als voorbeeldbedrijf in leiderschap. Die transformeerde een chemiebedrijf in een onderneming gespecialiseerd in life sciences en duurzame materialen en een organisatie die vooroploopt in onder meer de diversiteit van het management. ‘DSM doet het uitstekend, met een CEO die wereldwijd gezien wordt als een sleutelfiguur op het gebied van MVO. Hij combineert dat met het verder zakelijk uitbouwen van een zeer succesvolle onderneming.’  

4- Prestaties

Maakt een bedrijf winst – liefst boven verwachting – en lijken de continuïteit en de investeringsmogelijkheden gegarandeerd? Naarmate de financiële prestaties beter zijn dan verwacht en de groeiperspectieven hoger liggen, valt de reputatiescore hoger uit. 

Bedrijven die goed presteren zijn er in de huidige hoogconjunctuur genoeg. Maar Van Riel komt met een onverwacht voorbeeld van een bedrijf dat zijn sterke reputatie dankt aan dito prestaties: KLM, de nummer 12 in de MT500. ‘Ondanks de moeilijkheden in de luchtvaartindustrie en in de samenwerking met Air France wordt KLM in Nederland door het algemene publiek op handen gedragen en onderkent men de buitengewone financiële prestaties van het bedrijf.’

Judith Coster, VP Corporate Communicatie KLM: ‘We hebben onze kosten weten te verlagen waardoor we weer konden investeren in nieuwe producten en diensten. Daar profiteren klanten van en dat uit zich in groei en goede cijfers.’ Tegelijkertijd relativeert ze het belang van de bedrijfseconomische bouwsteen in het reputatiegebouw: ‘We realiseren ons dat deze driver alleen sterk kan zijn als we ook wat de andere drivers betreft goed scoren. Een uitgebalanceerde en toekomstbestendige reputatie krijgen we alleen voor elkaar als we structureel aan alle drivers werken.’

5 – Werkomgeving

Behalve om ability draait reputatie ook om responsability in het systeem van RepTrak. De eerste daarvan ziet op de werkomgeving. Is het bedrijf een aantrekkelijke werkgever? In hoeverre worden bijvoorbeeld inspanningen van medewerkers gewaardeerd en erkend? 

Het welzijn van werknemers is bepalend bij deze driver. Als iedereen gelijke kansen geboden krijgt, neemt de score op deze driver toe. Van Riel prijst desgevraagd Philips (nummer 76 in de lijst) als een goede werkomgeving: ‘De missie van Philips om in 2030 de gezondheid te verbeteren van 3 miljard mensen wordt vooral door jonge mensen gezien als zeer inspirerend en maakt Philips een gewild bedrijf om voor te werken.’ Volgens Nanda Huizing, Hoofd Brand, Communications & Branding Philips Benelux, heeft het bedrijf ook nadrukkelijk een ‘focus op diversiteit en ons streven naar een inclusievere werkomgeving’. ‘Dat maakt ons competitiever, productiever en innovatiever. Inclusiviteit leidt tot betere samenwerking, communicatie, en succes.’

6 – Governance 

Wordt het bedrijf formeel gezien goed bestuurd en is het toezicht op het bestuur goed geregeld? En is het open en eerlijk over cijfers, de voortgang en andere belangrijke gebeurtenissen? 

Organisaties die open en transparant zijn, worden gewaardeerd door stakeholders, zeker als zij ethisch verantwoord en eerlijk handelen. Van Riel noemt KPN (nummer 136) als voorbeeld, ook omdat het bedrijf de reputatie van het bedrijf gebruikt als basis voor de beloning van managers: ‘Hiermee maakt men duidelijk niet alleen managers te willen belonen op basis van financiële aanjagers, maar ook maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus te nemen.’

Volgens Hans Koeleman, directeur Corporate Communicatie & CSR bij KPN, hangt de bonus van de top 100 voor 30 procent af van de prestaties op reputatiegebied en duurzaamheid. ‘’Het duurt jaren om een goede reputatie te bouwen. En mensen kopen niet direct bij je omdat je een goede reputatie hebt. Maar met een slechte reputatie in een competitieve markt als de telecomsector kun je het wel vergeten. Mensen kopen toch het liefste bij een geliefd bedrijf.’

7 – Burgerschap

Is een bedrijf maatschappelijk actief en vult het zijn ‘burgerschap’ goed in? 

Het wordt gewaardeerd als een bedrijf maatschappelijk betrokken is, goede doelen steunt, het milieu spaart en rekening houdt met de (lokale) gemeenschap. Rabobank (nummer 19 in de MT500) is volgens Van Riel een bedrijf dat op dit gebied erg goed presteert. ‘Na diverse schandalen wordt de bank weer gezien als een maatschappelijk verantwoorde instelling die serieus werk maakt van het bijdragen aan een betere wereld.’

Volgens directeur Communicatie Leendert Bikker wordt dit bevestigd in RepTrak en andere reputatieonderzoeken. ‘En belangrijker nog: we horen van onze klanten en andere belanghebbenden om ons heen dat we gezien worden als een betrouwbare, deskundige bank, die gewaardeerd wordt om de maatschappelijke rol die zij inneemt.’

‘We willen ook in alles wat we doen bijdragen aan onze missie ‘Growing a better world together’. We hebben onszelf als doel gesteld om een wezenlijke bijdrage te leveren aan de Sustainable Development Goals (SDG’s) van de VN, en dan met name aan het wereldvoedselvraagstuk. Daarnaast hebben we een groot deel van het succes te danken aan de bijdragen die we leveren aan de lokale leefomgeving.

We weten wat er speelt op lokaal niveau, we zijn dichtbij en we helpen de verschillende ‘communities’ met de uitdagingen waar zij voor staan.’