Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Coronahufter of coronaheld: een lesje bedrijfsethiek in crisistijd

KLM-topman Pieter Elbers ging aan de schandpaal vanwege zijn bonus, Peer Swinkels geldt als coronaheld doordat hij bier terugnam van cafés en er ontsmettingsmiddel van maakt. Held of hufter, bedrijfsethiek in crisistijd is spitsroeden lopen. Wat kun je als leider vragen van je stakeholders? Hoogleraar Muel Kaptein biedt handvatten.

ethiek bedrijfsethiek

Sprout noemt ze ‘onsympathiek’, de bedrijven die ophef veroorzaken door de manier waarop ze in de coroncrisis met werknemers, klanten, leveranciers en andere stakeholders omgaan. En de zwarte lijst die het ondernemersmedium bijhoudt, wordt langer en langer.

Bonusverhoging KLM

We citeren: ‘Terwijl KLM coronasteun van de overheid krijgt en er hoe dan ook banen zullen sneuvelen bij het concern, dacht het bestuur er alsnog een bonusverhoging voor topman Pieter Elbers door te kunnen drukken van van 75 naar 100 procent van het basissalaris. Er was publieke commotie voor nodig om Elbers toch af te laten zien van die bonus. In een verklaring gooide hij er de klassieker tegenaan: ‘Ik betreur de ontstane onrust zeer.’   

Booking.com houdt hand op

En, vooruit, nog een voorbeeld van onsympathiek handelen – volgens publiek en media dan toch: ‘Booking wil in ons land staatssteun aanvragen, maar eigen cijfers van het bedrijf tonen dat er helemaal geen acute geldnood is. Booking zou namelijk tot en met 2021 liquide zijn. Daarnaast blijkt het afgelopen jaar nog voor 8 miljard dollar eigen aandelen te hebben ingekocht. Het bestuur mag dan akkoord zijn gegaan met een salarisverlaging van 20 procent, de Volkskrant meldt dat de topman afgelopen jaar aan bonussen en aandelen 20,5 miljoen dollar ontving.’

Asociaal of hufterig

Illegaal is het handelen van KLM en Booking.com niet. Net als de actie van IBM, dat zijn leveranciers verzocht hun tarieven met een kwart te verlagen. Of die van de Bijenkorf, die zijn betaaltermijn oprekte tot 150 dagen. Maar het schoot het ‘publiek’ wel in het verkeerde keelgat, en werd door velen als hufterig beschouwd. Misschien hebben de ‘coronahufters’ hun motieven niet goed uitgelegd, of misschien hebben ze overvraagd. Want dat laatste lijkt de hamvraag bij dergelijke uitglijders: wat kan ik eisen van mijn mensen, mijn zakenpartners, aandeelhouders en andere stakeholders? Welk handelen is nog ethisch verantwoord? 

Crisisethiek tijdens nood en schaarste

De bedrijfsethiek heeft daarop wel een antwoord, zegt Muel Kaptein, hoogleraar bedrijfsethiek aan de RSM Erasmus ­Universiteit en partner bij KPMG. ‘Maar in crisistijden verschuiven de zaken, en liggen de accenten anders dan wanneer alles op rolletjes loopt.’ Crisisethiek pas je toe op een uitzonderlijke situatie, doceert Kaptein. De crisis waarin we nu verkeren, wordt vooral gekenmerkt door nood en schaarste, en gaat gepaard met onzekerheid. ‘Dan treden twee ethische waarden op de voorgrond die altijd al gelden, maar nu in het bijzonder: zorgzaamheid en rechtvaardigheid.’

Zorgzaamheid

‘Wat die zorg betreft: je moet als organisatie allereerst je medewerkers, je klanten of bezoekers beschermen, zorgen dat ze veilig zijn. Deze crisis doet wat dat betreft een groot beroep op bedrijven: sommige voelden zich geroepen niet alleen voor de eigen stakeholders te zorgen, maar kwamen ook in beweging voor algemenere noden: denk aan de bedrijven die mondkapjes of ontsmettingsmiddel gingen produceren. Daar kun je alleen maar lof voor krijgen.’

Met deze kanttekening: de zorgzaamheid is niet overal volkomen altruïstisch, maar kan ook in het bedrijfsbelang zijn: een productielijn die stilligt en nu mondkapjes draait, beperkt de verliezen. 

Rechtvaardigheid

De tweede waarde, rechtvaardigheid, komt duidelijker in het geding bij de lijst met ‘coronahufters’. Vanaf de lockdown raakten bedrijven massaal in acute nood door het wegvallen van omzet. Wat staat je dan in hemelsnaam te doen als je kosten grotendeels doorlopen? ‘Waar schaarste is, moeten offers worden gebracht’, zegt Kaptein, ‘waarbij de pijn moet worden verdeeld. Wie hoest wat op? Dat is vooral de vraag.’

Het lastige met rechtvaardigheid: het is een breed begrip dat niet iedereen hetzelfde interpreteert, en zeker niet voor elke situatie. ‘Betekent het bijvoorbeeld dat iedereen evenveel moet lijden, of dat de sterkste schouders de zwaarste lasten dragen? Neem je als uitgangspunt dat degene die het meest profiteert in goede tijden ook het meest op de blaren moet zitten in slechte tijden?’

Uitvinden wat rechtvaardig is

Het operationaliseren van rechtvaardigheid is een zoektocht waarbij organisaties moeten uitvinden wat als rechtvaardig wordt beschouwd, ook door de samenleving. En daarin is de afgelopen weken snel geleerd, juist door de ophef over bedrijven die de plank missloegen of hun handelen niet goed wisten uit te leggen. ‘Blijkbaar mag je je hand niet ophouden bij de overheid als je zelf goed in de slappe was zit.’ Beloningen voor de top gaan er in deze tijd ook niet in, een salarisverlaging wordt hartelijker ontvangen. ‘Daaruit zou je de regel kunnen afleiden dat je pas offers kunt vragen van je medewerkers als de top daarin voorop gaat.’  

Als je als leider vanuit de principes van zorgzaamheid en rechtvaardigheid je strategie bepaalt en ernaar handelt, zou je negativiteit moeten kunnen voorkomen, stelt Kaptein. ‘Je moet alle betrokkenen zo mogelijk meenemen in je besluitvorming, en laten zien dat je goed doordacht hebt wat rechtvaardig is en je besluiten goed weten uit te leggen. Dat is een kwestie van procedurele rechtvaardigheid. Je kunt niet met je mond vol tanden komen te staan bij de eerste lastige vragen.’

Normen worden vloeibaar

In coronatijd worden veel normen vloeibaar. De pijn volkomen afwentelen op je leveranciers of de verhuurder van je pand lijkt not done. Een grote verhuurder die de volledige huur opeist van pakweg het café op de hoek wordt al snel als asociaal beschouwd. Maar toen Hunkemöller (en in Duitsland Adidas) besloot te stoppen met huur betalen, ontstond daarover ophef. Hier wordt het principe sterkste schouders, zwaarste lasten duidelijk gevoeld. ‘Het gaat om de dialoog, ook met je huurder of verhuurder: als je offers vraagt, kun je dat niet eenzijdig en vanuit de ivoren toren doen. Natuurlijk is er tijdsdruk, maar je kunt niet volstaan met een briefje: je krijgt je geld niet meer want ik heb het niet.’

Vakantiedagen opnemen?

Je personeel verplichten vakantiedagen op te nemen? Geen denken aan in normale tijden. ‘Maar nu is het onder voorwaarden ethisch gezien mogelijk, zolang je kunt duidelijk maken dat de pijn echt eerlijk wordt verdeeld over management, werknemers, klanten en leveranciers. Hetzelfde geldt voor een loonoffer: maak inzichtelijk hoe het financieel ervoor staat, en vooral dat alle partijen evenredig hun offers brengen.’

Aandeelhouders, misschien niet de zwakste speler in de partijen die mee moeten bloeden, kregen een stevig offer voor hun kiezen. Het bedrijf dat nog denkt dividend uit te keren, is fout bezig en de beurskoersen zijn stevig gedaald. Maar de afgelopen jaren hebben deze stakeholders ook flink meegedeeld in de winst en de koersstijgingen. ‘Maar bij beleggers zit deze gang van zaken in het denken: gaat het goed, dan profiteer je, gaat het slecht, dan trek je aan het kortste eind.’ 

KLM alsnog coronahufter

De vouchers die KLM en reisorganisaties hun klanten boden, zijn heel goed te billijken: je vraagt je loyale klanten bij te dragen aan je continuïteit. Net zoals sportscholen hun klanten ook vragen door te betalen, terwijl ze in feite niets leveren. Dat kwam bij KLM anders te liggen, nu het staatssteun krijgt. Het staat alweer als coronahufter te boek, dit keer omdat het passagiers in eerste instantie geen terugbetaling maar vouchers aanbood, terwijl het zelf miljarden van de staat ontvangt. ‘De keuzevrijheid van klanten inbinden terwijl je al steun ontvangt, dat moet je extra goed uitleggen.’

Het is duidelijk: bij de vraag wat je kunt vergen van alle stakeholders, kun je niet alle klanten en leveranciers over een kam scheren. Kaptein waarschuwt ook voor gemakzucht. ‘Het is op dit moment vaak makkelijker om de stekker er bij een buitenlandse relatie uit te halen. Maar de ethiek houdt geen rekening met landsgrenzen. Misschien is het in met name ontwikkelingslanden wel veel belangrijker om bedrijven daar te ontzien. Mensen vervallen er gelijk tot armoede bij gebrek aan sociale voorzieningen.’

Unilever coronaheld

Dat laatste doet denken aan Unilever, dat niet alleen voor 100 miljoen dollar zeep en ontsmettingsmiddel doneerde aan de WHO, maar ook 500 miljoen reserveerde om kleinere leveranciers eerder te betalen en zelfs krediet te verlenen. Daarmee voegt de gigant zich in het kamp van coronahelden, tussen DSM, Swinkels Family Brewers en Hooghoudt, die gratis desinfecteringsmiddelen leveren, en VDL, dat beademingsapparaten ging maken. 

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Jammer dat dergelijke acties soms worden weggezet als pr-stunt, vindt Kaptein. ‘Natuurlijk maken bedrijven zelf bekend wat ze doen, maar de samenleving heeft er recht op te weten wat bedrijven bijdragen.’ Vanuit zorgzaamheid, maar ook hier moet je als leider de rechtvaardigheid niet uit het oog verliezen, waarschuwt de hoogleraar bedrijfsethiek. ‘Als je mondkapjes weggeeft terwijl je staatssteun krijgt, betaalt de staat die in feite. Of je werknemers, als je van hen een loonoffer vraagt.’

Ethiek: sta voor je zaak

Maar al met al is het eigen aan de taak van een leider: in een crisis moet je vuile handen maken, pijnlijke beslissingen nemen. ‘Daar komt altijd gedoe over. Maar je bent een ondernemer, een manager of een bestuurder om daar zo goed mogelijk op voorbereid te zijn. Je hebt je besluit goed doordacht, belangen afgewogen, je hebt je verhaal klaarliggen en vooraf zo goed mogelijk geprobeerd iedereen mee te krijgen. Maar dat is ook ethiek: voor je zaak staan. Niet de oren laten hangen naar degene met de grootste mond.’