Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Welke jonge mensen trekken juist nu de kar?

Er wordt al gesproken over een ‘corona-generatie’ op de arbeidsmarkt. Wie nu het arbeidsproces instapt, maakt veranderingen mee die hiervoor ongekend waren. Hoe word je daarin succesvol? En wat voor leiderschap past daarbij?

Corona-generatie jonge mensen kar trekken George Coletrain via Unsplash
Je leest nu: Welke jonge mensen trekken juist nu de kar?

De digitale transformatie, een wens én noodzaak voor veel organisaties, heeft door corona een enorme impuls gekregen. Alsof je iemand op de hoge duikplank zet. En dan ineens een duwtje in de rug geeft. Plons, zo in het diepe.

En wat blijkt dan? ‘Mensen moesten voorheen vaak wat koudwatervrees overwinnen’, aldus Ingrid van Tienen. ‘Maar nu blijkt bijna iedereen te kunnen zwemmen. En soms onvoorstelbaar snel. Al is het wel fijn dat er wel een badmeester aanwezig is die meekijkt als je in het diepe wordt gegooid.’

Van Tienen is boardmember bij ORMIT Group, bekend als grote organisatie in talentontwikkeling. Ze haalt de metafoor van het zwembad aan om duidelijk te maken hoe je jong talent het meest effectief in je organisatie kunt inzetten.

Care to dare’, noemen ze dat ook wel bij ORMIT. De hoge duikplank aan de ene kant, en de badmeester als veilige basis aan de andere. Daar hoort af en toe dat zetje in de rug bij om de sprong te wagen, om te durven experimenteren. Mensen uitdagen tot voorbij hun comfortzone, maar dan wel: zonder hen kopje onder te laten gaan.

Sterk in snel veranderen

Dit is in deze tijd belangrijker dan ooit, zegt Van Tienen. Want juist deze tijd vraagt in elke organisatie om snelle veranderingen. En dat is nou precies iets waar de jonge talenten als die van ORMIT sterk in zijn, zegt ze. ‘Veel mensen beseffen heel goed dat het nooit meer wordt zoals het was. Ik merk ook dat ze zich daaraan snel aanpassen.’

‘Jonge talenten nemen hierin vaak het voortouw, omdat ze gewend zijn om te werken met nieuwe technologie en omdat ze, niet gehinderd door veel ervaring, vaak niet weten wat het ‘oude normaal’ is. Voor hen bestaat er alleen het ‘nieuwe normaal’. Ik heb het gevoel dat juist in deze tijd heel veel dingen met een snelheid worden ontwikkeld die hiervoor niet mogelijk leek.’

Onboarding op afstand

Kijk bijvoorbeeld hoe organisaties nu andere manieren van samenwerken en business omarmen. Of onboarding op afstand. ‘Sommige talenten zijn letterlijk nog nooit in de organisatie geweest waarvoor ze werken. Hun opdrachtgever, mentor en coach, kennen ze allemaal alleen via de video. Ze zijn aangenomen op basis van een digitaal assessment. Wat, soms tot verrassing van de betrokken professionals, onvoorstelbaar goed blijkt te werken.’

Vooroordelen sneuvelen

Die snelle veranderbereidheid ziet ze momenteel overigens niet alleen bij jonge trainees, haast ze zich te zeggen. ‘Je ziet ook veel vooroordelen sneuvelen. Het blijkt dat ze niet de enige generatie zijn die zich snel kan aanpassen. Dat heeft ook niet zoveel met leeftijd te maken, zo blijkt. Het gaat veel meer om persoonlijkheid.’

‘Er zijn nu ook ongelooflijk veel collega’s van boven de 50 hard aan het innoveren. Natuurlijk; ze moeten ook wel. Maar het gaat vooral om mindset: niet bang zijn, durven doen. Juist nu we geen van allen precies weten hoe het in deze crisis gaat lopen, kunnen we niet anders dan gebaande paden en bewezen werkwijzen loslaten.’

Voldoende ontwikkelen

Van Tienen krijgt daarin bijval van talent development manager Sabine van Roijen. Zij begeleidt vanuit ORMIT de high potentials, die meestal bij grote corporates zijn gedetacheerd, in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. ‘Mijn expertise ligt niet op de inhoud van hetgeen zij in zo’n organisatie doen’, zegt ze. ‘Maar ik let er wel op of zij zich voldoende persoonlijk ontwikkelen.’

‘Daarvoor organiseren we intervisie, workshops, momenten van zelfreflectie. Het gaat erom dat we mensen na twee jaar willen afleveren als zelfbewuste en zelfsturende professionals, die zelf keuzes kunnen maken. Waarbij elke keuze natuurlijk goed is. Als je hem maar bewust weet te maken.’

Opnieuw: care to dare dus. En daarvoor hoef je niet altijd het slimste meisje of jongetje van de klas te zijn, zegt ze. ‘Een hoog IQ is belangrijk om te slagen in een organisatie. Maar leiderschap draait om veel meer dan dat. Ook een hoog EQ hoort daarbij. Mensen die in staat zijn zichzelf te verbinden aan anderen. En die ook anderen aan elkaar kunnen verbinden.’

Digitaal, maar niet alleen nerds

Van Roijen is onder meer betrokken bij een grote corporate, waar twee jaar geleden een specifiek programma is opgezet voor digitaal talent. Hier is de zoektocht echter niet zozeer geweest naar de nerds of digital meest savvy mensen. ‘Deze multinational wilde vooral ook mensen die zowel digitale programma’s kunnen uitrollen als andere mensen daarin meekrijgen. Aan ons om daarop te selecteren.’

Het duwtje van de duikplank is daarbij in de praktijk vaak nog wel nodig, erkent Van Roijen. ‘Dan vragen ze bijvoorbeeld: “Kan ik dat wel maken?” Terwijl de ervaring leert dat je juist als trainee heel veel kunt maken. En dat er juist dan een gesprek ontstaat. Wij roepen onze trainees dan ook vaak op niet zo voorzichtig te zijn. Toon lef. Neem initiatief. Laat je ideeën zien, ook aan het hoger management. Anders krijg je nooit verandering voor elkaar.’

Een voorbeeld hiervan is een bottom-up data science-programma dat door de trainees is gestart en waarvoor zich meer dan 300 medewerkers hebben ingeschreven. Van Roijen: ‘Ze waren zelf overrompeld door het enorme succes!’

Ineens minder weerstand

In de huidige tijd is dat misschien nog wel belangrijker dan ooit, vult Van Tienen aan. ‘De digitale transformatie komt door de coronacrisis bij veel organisaties in een enorme versnelling’, zegt ze. ‘Door de praktijk gedwongen blijkt verandering in één keer veel sneller te kunnen dan in alle plannen die hiervoor waren bedacht. En dan blijkt er ineens ook veel minder weerstand te zijn dan je in een andere situatie waarschijnlijk had gehad.’

Ook hier helpt: aandacht voor elkaar, zegt ze. ‘Continu in dialoog zijn, het gesprek aangaan. Niet alleen aannames doen, maar ook: ruimte houden voor vragen over en weer. Dan kun je met succes de brug slaan tussen oud en nieuw.’

Trots op de menselijke maat

Want vergis je niet, zegt ze: juist hoe een organisatie in de crisis opereert, is bepalend voor hoe aantrekkelijk de organisatie is als de crisis voorbij is. ‘De jonge hoogopgeleide blijft hoe dan ook schaars. En de cultuur en het leiderschap van een organisatie zijn dan bepalend voor de vraag: willen ze blijven of niet?’

Dat eendimensionale, daar haken de meesten op af, zegt Van Tienen. ‘Organisaties die nu alleen in financieel resultaat willen denken, staan langdurig bij hen op achterstand. Velen denken dan: wil ik werken bij een organisatie die op deze manier met mensen omgaat en bij de eerste tegenwind al fors snijdt?’

Terwijl er ook een andere kant van het verhaal is. ‘Ik hoor ook velen die trots zijn op de menselijke maat die hun organisaties nu hanteren. Dus: als het lastig wordt, komt het erop aan. Maar het is dan ook zo: als je het nú goed doet, kun je daarvan straks nog heel lang profiteren. En kun je wel die jonge mensen in huis halen én houden die zo hard nodig zijn voor de digitale transformatie.’

Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Talent voor succes’ op mt.nl. Dit dossier wordt mogelijk gemaakt door ORMIT. Zij maken organisaties succesvoller door het vinden, ontwikkelen en verbinden van toptalent dat de potentie heeft om het perspectief van jouw organisatie te veranderen.

Lees ook: