Geen producten in de winkelwagen.
Charles Manz pleit voor minder sturing en meer vrijheid voor medewerkers. 'Managers moeten leren zich er niet mee te bemoeien.'
'Zelfleiderschap', dat is volgens Charles Manz de kern van goed leiderschap in elke organisatie. Het gaat er volgens hem om dat medewerkers zelfstandig doelen kunnen stellen en manieren zoeken om die te halen. Zijn stelling: zelfleiderschap leidt tot een hogere productiviteit, meer betrokkenheid, meer creativiteit en een succesvollere loopbaan. Het enige probleem: die benadering staat haaks op de aanpak die veel managers in de praktijk hanteren.
Verstikkend effect
WIE IS CHARLES MANZ?
Charles Craig Manz (Lansing, 1952) is hoogleraar Business Leadership aan de University of Massachusetts in Amherst. Hij is (co-)auteur van ruim 200 wetenschappelijke artikelen en schreef daarnaast 17 praktijkboeken.
Ooit liet hij tijdens de kerstdagen zijn vader en twee broers enkele zelfgeschreven artikelen lezen. Hij kreeg de wind van voren over zijn ondoorgrondelijke taalgebruik. ‘Ik realiseerde me dat ik getraind was in communicatie die een barrière opwierp voor praktijkmensen. Op dat moment heb ik besloten me niet alleen op een academische loopbaan te richten, maar ook altijd voor mensen in de praktijk te blijven schrijven.’
Dat merkte Manz al tijdens zijn studie bedrijfskunde: ‘Ik heb toen in allerlei bedrijven gewerkt, en zag dat veel managers een verstikkend effect hebben op hun medewerkers. Ze probeerden ze te ‘motiveren’ door ze voor schut te zetten of zich dom te laten voelen. De gedachte was: als mensen zich schamen voor hun eerdere prestaties, zullen ze beter hun best gaan doen.’
Bepalen van de koers
De hoogleraar leiderschap zag ook dat veel mensen vooral probeerden te doen wat hun leidinggevenden wilden. ‘Terwijl ze wisten dat dit vaak niet het beste was voor het bedrijf en voor de klant. Maar niemand durfde dit hardop te zeggen.’ Deze ervaringen, en zijn promotieonderzoek naar organisatiegedrag, brachten de hoogleraar tot de overtuiging dat managers hun medewerkers minder sturing en meer vrijheid moeten bieden. Niet alleen in de uitvoering van het dagelijkse werk, maar ook in het meebepalen van de koers.
Meepraten over doelen
Volgens Manz draait leiderschap om drie vragen: hoe, wat en waarom. ‘Zelfmanagement betekent meestal dat we mensen enige ruimte geven in de invulling van de hoe-vraag. Maar echt zelfleiderschap betekent dat je als medewerker ook kunt meepraten over de wat- en de waarom-vraag.’ Volgens Manz is die laatste vraag cruciaal: ‘Waarom werk ik hier? Sta ik achter de doelen van deze organisatie? Je hebt weinig aan vrijheid, als je je niet kunt vinden in de missie van het bedrijf. Het doel is dat medewerkers niet een deel van zichzelf uitschakelen als ze binnenkomen.’
Het platste bedrijf ter wereld
Manz deed uitgebreid onderzoek bij een van de pioniers op het gebied van zelfleiderschap, W.L Gore and Associates, bekend van Gore-Tex, het waterdichte materiaal dat veel kledingfabrikanten gebruiken. Gore is het platste bedrijf van deze omvang ter wereld, zegt Manz. De ruim 10.000 medewerkers heten ‘associates’. Ze hebben geen managers, maar ‘sponsors’, die hen helpen de eigen vaardigheden optimaal in te zetten voor het bedrijf. De associates zijn verantwoordelijk voor hun eigen werk, worden beoordeeld door hun collega’s en worden bovendien voortdurend aangemoedigd zelfstandig nieuwe productideeën te ontwikkelen. ‘Gore is zo opgebouwd dat iedere medewerker direct iedere collega kan aanspreken. Er is geen hiërarchische structuur. Wie de ambitie voelt anderen te sponsoren, moet zijn rol verdienen door geloofwaardigheid bij collega’s, bewezen successen en het betrekken van anderen bij het nemen van beslissingen.’
Realist genoeg
WAT IS ZELFLEIDERSCHAP?
Zelfleiderschap, zelf doelen stellen en manieren vinden om die te halen, bestaat volgens Charles Manz uit een verzameling van denk- en gedragstechnieken, variërend van heldere doelen visualiseren tot je eigen gedrag monitoren en jezelf belonen. Managers die medewerkers willen helpen hun zelfleiderschap te ontwikkelen, kennen drie fasen:
1. Initial modeling
De fase waarin de manager laat zien hoe hij leiding geeft aan zichzelf.
2. Guided participation
De fase waarin de manager een medewerker bij specifieke projecten helpt, door zelf doelen te stellen en een eigen aanpak daarvoor te formuleren.
3. Gradual development
De fase waarin de manager afstand neemt en het zelfleiderschap van een medewerker aanmoedigt.Deze bottom-up manier van organiseren, die oprichter Bill Gore had opgepikt in r&d-projecten bij zijn eerdere werkgever DuPont, is al sinds het prille begin in 1958 uitgangspunt bij het bedrijf en is steeds verder verfijnd. Manz is realist genoeg om te beseffen dat niet elk bedrijf die aanpak kan toepassen. Wie toch met zelfleiderschap aan de slag wil, raadt hij aan uit eigen gelederen eerst een designteam te formeren: een groep mensen van verschillende disciplines en niveaus, zodat zelfleiderschap wordt geïntroduceerd op een manier die past bij de organisatie. ‘Je moet beseffen dat de prestaties eerst zullen teruglopen. Mensen, zowel medewerkers en managers, moeten wennen aan de nieuwe werkwijze en onderweg de vaardigheden ontwikkelen. Als medewerkers zelf meer beslissen, zullen ze fouten maken. Managers hebben jarenlang geoefend problemen op te lossen en opeens mogen ze zich er niet meer mee bemoeien.’ Volgens Manz duurt die prestatiedip een jaar: ‘Maar des te beter het eigen designteam de aanpak heeft afgestemd op de organisatie, des te korter de dip en des te sneller de groei inzet.’
Pauzetijden
Voor wie twijfelt over de vraag of zelfleiderschap in zijn bedrijf past, heeft Manz een suggestie. ‘Ik doe met bedrijven vaak de volgende oefening. Ik verdeel de aanwezigen in ‘managers’ en ‘medewerkers’, op zo’n manier dat er in de groep ‘managers’ genoeg medewerkers zitten en andersom. Vervolgens moeten beide groepen in een discussie verdedigen waarom ze zouden moeten beslissen over onderwerpen als: ieders positie, de pauzetijden, de productkwaliteit, en de planning. Het leuke is dat na een paar minuten allerlei leidinggevenden in de rol van ‘medewerker’ gepassioneerd staan uit te leggen hoe stom het is alle belangrijke beslissingen bij managers neer te leggen.’
