Geen producten in de winkelwagen.
Dat je als grondlegger van een van ‘s lands bekendste opleidingsinstituten het adagium ‘een leven lang leren’ omarmt is weinig verrassend. Dit streven omzetten in een academisch promotietraject naast het directeurschap is dan weer andere koek. ‘De stille wens om te promoveren was er altijd. Nadat het afstuderen in de bedrijfskunde vroeg een hoogleraar of ik wilde promoveren’, zegt Van Zanten. ‘Maar ik was ongeduldig en wilde het bedrijfsleven in. Toen ben ik de NCOI Groep gestart.’
Baat bij netwerk
In ruim twintig jaar is NCOI uitgegroeid van een eenmanszaak naar een onderneming met 2500 medewerkers en €270 miljoen omzet. Van Zantens ervaringen en netwerk bleken zowel voedingsbodem als bronnenmateriaal voor het onderzoek. ‘Zelf ken ik veel CEO’s. Ik heb mij altijd afgevraagd waar de verschillen in leiderschap tussen ondernemers en CEO’s zitten.’ Deze nieuwsgierigheid werd mede gewekt door de positie van broer Frank, die CEO is bij de Britse beursgenoteerde groothandel Bunzl.
Naar de doelgroepen is in Nederland nauwelijks onderzoek gedaan. ‘Als wetenschapper is het lastig om in contact te komen met CEO’s. Ze maken niet zomaar tijd vrij om een vragenlijst in te vullen. Het hielp dat ik de doelgroep ken.’ Onder meer Gerrit Zalm, Robert van der Wallen, Frits van Eerd en Ralph Hamers vulden vragenlijsten in en werkten mee aan interviews.
Van Zanten onderzocht persoonlijkheidskenmerken, leiderschapsstijl en de verschillen in strategische oriëntaties. Op het vlak van persoonlijkheidskenmerken ontlopen ondernemers en CEO’s van grote bedrijven elkaar weinig. ‘Beide hebben een enorme prestatiedrang, zelfvertrouwen en dezelfde mate van risicobereidheid.’ Wel kwamen er verschillen aan het licht op het gebied van leiderschapskenmerken.
Uiteenlopende focus
‘CEO’s hebben beter ontwikkelde leiderschapskenmerken. Ze plukken de vruchten van een opleiding binnen de context van het bedrijf. Ondernemers moeten dit leren met vallen en opstaan’, zegt Van Zanten. In wetenschappelijke onderzoeken wordt onderscheid gemaakt tussen transactionele en transformationele leiders. ‘Die laatste groep weet met charisma mensen mee te nemen in hun verhaal en zo de effectiviteit van medewerkers te verhogen. Dat lukt CEO’s gemiddeld genomen beter.’
Ondernemers en CEO’s hebben ook een andere strategische focus. ‘De eerste groep houdt zich meer bezig met marketing, sales en innovatie. CEO’s richt zich op het managen van stakeholders als de Raad van Commissarissen, aandeelhouders en de ondernemingsraad.’ Uit Van Zantens onderzoek blijkt dat de uiteenlopende aandachtspunten terug te zien zijn in de financiële prestaties. ‘Ondernemers halen gemiddeld een snellere omzetgroei en hogere winstgevendheid.’
Verschillende leiderschapsprofielen
Hiermee is volgens de promovendus niet gezegd dat een ondernemer aan het roer altijd de voorkeur geniet. ‘Er zijn verschillende leiderschapsprofielen. Een bestuurlijk leiderschapsprofiel dat gericht is op stakeholdermanagement heeft vooral toegevoegde waarde bij maatschappelijk-politiek georiënteerde organisaties, zoals financiële dienstverleners. Een innovatief ondernemersprofiel zul je sneller nodig hebben bij bijvoorbeeld een IT-bedrijf.’ Van Zanten benadrukt dat het geen zwart-witkwestie is. ‘CEO’s en ondernemers hebben doorgaans van beide profielen wat in zich.’
Het onderzoek heeft Van Zanten in bepaalde opzichten bevestigd in zijn overtuigingen. ‘Als je als ondernemer succesvol wilt blijven zul je je ook moeten ontwikkelen als CEO. Anders loop je op een gegeven moment vast.’ In zijn ogen is het cruciaal dat zowel CEO’s als ondernemers zich nieuwsgierig blijven opstellen. ‘Leer in de praktijk, maar blijf ook veel lezen en stel je op de hoogte van actuele ontwikkelingen’, adviseert hij.
Topsport
‘Wat het onderzoek aantoont is dat als je de top van een grote organisatie wil halen dat je op een aantal aspecten hoog moeten scoren. Je moet prestatiedrang – a need for achievement – hebben, discipline en doorzettingsvermogen. In die zin is het vergelijkbaar met topsport. Talent helpt, maar je hebt een drive nodig om dat talent tot bloei te laten komen.’
