Geen producten in de winkelwagen.
Het plan lag al een tijdje op de plank, maar zou aan het eind van 2020 van start gaan. Artikelen die online besteld zijn, leveren vanuit de winkels van Scapino. Adem Doymaz, sinds oktober 2019 ceo van de winkelketen, zag het wel voor zich. ‘Maar het plan was om het uit te schrijven en te testen voordat het uiteindelijk live zou gaan.’
Het coronavirus bleek echter een prima katalysator. Inmiddels worden er dagelijks 400 pakketten vanuit de 170 winkels verstuurd, wat zorgt voor minder handelingen in het distributiecentrum en voorraden die vanuit de winkels verkocht worden. ‘Omdat het daar nu minder druk is, kunnen winkelmedewerkers prima helpen inpakken.’
Snel nieuwe plannen willen ontwikkelen en tot uitvoering brengen – het is typerend voor Doymaz’ stijl als leidinggevende. ‘Ik weet dat er heel veel redenen te bedenken zijn waarom dingen niet kunnen, maar ik doe liever negen dingen waarvan er zeven goed waren, dan dat we ergens eindeloos over nadenken. En uiteindelijk maar twee dingen gedaan krijgen, waarvan er misschien alsnog maar een lukt.’
Gepast risico nemen, noemt hij het. ‘Natuurlijk moet je niet te veel risico nemen. Als het te overzien is, durf ik wel sneller een stap te zetten om het te proberen.’
Voorwaarde: tegenspraak organiseren
Een voorwaarde voor deze leiderschapsstijl is het organiseren van tegenspraak. ‘Natuurlijk denk je zelf altijd dat je goede ideeën hebt, maar het is echt beter dat iemand soms tegen je zegt dat het géén goed plan is.’
Hij geeft het aan bij z’n medewerkers: ‘Het kan botsen in de kamers en we kunnen felle discussies hebben, maar ik wil absoluut niet dat jij de vergadering verlaat en iets gaat doen wat niet goed is, omdat ik dat tegen je gezegd heb.’
In zijn functie als ceo ziet hij dit als een van de belangrijkste taken, om te voorkomen dat hij degene is die alle beslissingen neemt. ‘Een plan wordt pas een succes als iedereen samenwerkt. Als je niet met alle medewerkers van de verschillende afdelingen in gesprek blijft, is de kans groot dat iemand het vooral doet omdat het “jouw plan was”. Daar gaat iemand niet harder van lopen.’
Het is dus zijn verantwoordelijkheid om de juiste vragen te stellen, om mensen bevlogen te houden. ‘Als ik zie dat mensen ja zeggen, maar eigenlijk nee voelen, dan is het aan mij om dat te benoemen.’ Dat vond hij aan het begin van zijn leidinggevende carrière heel moeilijk. ‘Ik miste toen de levenservaring om bepaalde dingen goed aan te pakken en mensen mee te krijgen, maar ik wilde dat toen niet zien. Dat heb ik echt moeten leren door de jaren.’
Valkuil: je medewerkers meekrijgen
Die attitude kan goed werken als het gaat om innovatie, maar er zitten ook nogal wat haken en ogen aan, merkte Doymaz al als 23-jarige in zijn eerste leidinggevende functie als filiaalmanager van supermarkt Dirk van den Broek. ‘Mijn struikelblok als leidinggevende was dat ik ontzettend gedreven was, maar daardoor soms te snel wilde. Daardoor jaagde ik mensen tegen me in het harnas.’ Hij ging ervan uit dat door hard werken het beste resultaat te boeken is. ‘Op latere leeftijd ontdek je dat je het beste resultaat vooral bereikt door andere mensen mee te krijgen, in plaats van zelf heel hard te werken.’
Mijn struikelblok als leidinggevende was dat ik ontzettend gedreven was, maar daardoor soms te snel wilde
Doymaz werkt dan al zeven jaar in de supermarkt. Als zijn zus, die er werkt als hoofdcaissière, op een dag haar portemonnee vergeten is, komt hij die brengen. ‘Toen ik naar buiten liep, kwam ik haar bedrijfsleider tegen. Die vroeg of ik nog op zoek was naar werk.’ Tien minuten later zit hij vakken te vullen.
Hij raakte naar eigen zeggen gefascineerd. ‘Iedere middag dat ik vrij was, ging ik aan de slag. Ik belde zelfs nog naar de supermarkt om te vragen of ik extra kon komen werken.’ Het was de sfeer, het samen zijn met collega’s. ‘Die mensen zag ik naast m’n vriendengroep het meest, ook buiten werktijd.’
Toch ziet hij de supermarktbaan als een tijdelijk iets – hij zou later iets gaan doen met accountancy of bedrijfskunde. Maar als hij op een blauwe maandag aan een opleiding Accountancy begint, heeft hij het na een half jaar al gezien. ‘Ik stopte met m’n studie en ging nog meer werken in de supermarkt.’ Tot z’n ouders erachter komen en hij aan een opleiding Commerciële Economie begint.
De cases waar hij tijdens zijn studie over leert, ziet hij op microniveau terugkomen tijdens zijn werk in de supermarkt. ‘Het was een tijd dat het onrustig was bij supermarkten, met het Konmar-debacle en de prijzenoorlogen. Toen wist ik dat ik wilde blijven.’
Valkuil: gaan voor snel gewin
Na z’n studie vervult hij achtereenvolgens in Ridderkerk, Rotterdam (‘Een pittige tijd’) en Dordrecht leidinggevende posities. ‘In die tijd was het mijn grote wens om rayonmanager te worden, waarbij je meerdere winkels gaat aansturen.’ Het is commercieel directeur Johan Vial die hem op andere gedachten brengt. ‘Doordat ik steeds meer met mensen van het hoofdkantoor te maken kreeg, zag ik dat er meer was dan de werkvloer.’
Maar waar begin je, met zoveel mogelijkheden op het hoofdkantoor? Carrièretechnisch stippelt Doymaz zijn weg binnen Dirk van den Broek uit met Vial. ‘Het zou goed zijn om inkoopervaring te hebben, maar ook operationeel en commercieel.’ Hij vervult achtereen de banen van loonkostenmanager, commercieel manager en operationeel manager.
In 2014 stapt hij over naar Vomar, waar hij directeur bedrijfsvoering wordt. Na een jaar vervult hij ook hier de functie van operationeel directeur. ‘Als iemand me had verteld als 23-jarige dat ik hier uit zou komen, dan had ik je scheef aangekeken.’
Voordeel: ‘Dat werkt hier heel anders’, daar geloof ik niet in
Eind vorig jaar maakt hij de overstap naar een andere branche: Doymaz wordt ceo bij Scapino. ‘De nonfood-branche is nieuw voor mij. Het is een andere wereld, maar toch gebeurt het vaak dat ik redeneer vanuit mijn supermarktervaring.’
Dat kan zowel een voordeel als een nadeel zijn. ‘Vaak hoor ik dat dingen niet zouden werken bij Scapino, maar dan wil ik een goed argument horen waarom niet. Bovendien wil ik graag leren hoe het dan werkt, zodat we elkaars standpunten leren kennen. Op die manier kom je tot nieuwe dingen.’
Die snelheid kan volgens Doymaz veel goeds betekenen, mits je je bewust bent van de valkuilen. Was het vanuit die drive ook altijd een wens om ceo te worden? ‘Nee, maar hier kan ik wel het beste doen waarom ik ooit begonnen ben als leidinggevende: met mijn werk het verschil maken.’
