Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Brief aan Balkenende

Je leest nu: Brief aan Balkenende

In deze rubriek worden managers, ondernemers en wetenschappers uitgenodigd om premier Balkenende in een persoonlijke brief te adviseren hoe we de Nederlandse economie weer aan de praat kunnen krijgen. Deze keer: Peter Paul de Vries.

Betreft: aandeelhoudersinvloed

Geachte excellentie, beste Jan Peter,


Het vertrouwen in Nederlandse ondernemingen en hun bestuurders staat al enkele jaren onder druk. Die vertrouwenscrisis wordt voornamelijk veroorzaakt door twee ontwikkelingen: een groot aantal bedrijfsschandalen en de opwaartse beloningsspiraal voor topmanagers. Hoewel veel betrokken personen en instanties lange tijd hebben betoogd dat op beide vlakken sprake was van incidenten, kan dat thans niet meer worden volgehouden. De problemen zijn structureel. Op het gebied van bedrijfsschandalen staan Ahold en World Online natuurlijk op de bovenste twee plaatsen, maar de lijst is veel langer met een reeks opgeblazen beursintroducties, waarvan slechts een enkeling de vier jaar na de beursgang heeft overleefd, faillissementen bij Landis, KPNQwest en LCI, de onverantwoorde expansie van bedrijven als Getronics, KPN en Numico en recent de overschatting van de reserves bij Koninklijke Olie/Shell. Die schandalen raken wat populair genoemd wordt de BV Nederland en schaden ook samenleving en overheid omdat de pijnlijke maatregelen na een bedrijfsschandaal de pensioenen en werkgelegenheid in Nederland aantasten en via lagere winsten ook de opbrengsten uit vennootschapsbelasting drukken. Op deze wijze is de overheid in sterkere mate belanghebbend dan men op het eerste gezicht zou denken. De schandalen vinden veelal hun oorzaak in onverantwoord gedrag van bestuurders en kunnen zich – in volle omvang – voordoen doordat correctieve mechanismen falen. Dat managers in sommige gevallen te opportunistische transacties voorstellen of bovengemiddeld aandacht geven aan het eigen (financiële) belang is van alle tijden. In het Nederlandse governance-systeem zou de raad van commissarissen echter correctief moeten optreden, d.w.z. slechte managers vervangen, onverantwoorde plannen niet accorderen en de beloningsontwikkeling inperken. Dat ook na breed gedragen maatschappelijke kritiek de beloningsexcessen zich blijven voordoen, vormt het bewijs van het – gemiddeld – onvoldoende toezicht van commissarissen. In het oude structuurregime bevonden die commissarissen zich in een schier onaantastbare positie. Door de combinatie van coöptatie en een vooral theoretisch bezwaarrecht voor aandeelhouders en ondernemingsraad, konden slechte of weinig kritische commissarissen gewoon blijven zitten. Om de checks and balances te verbeteren dienen aandeelhouders derhalve concreet invloed te krijgen op de benoeming van commissarissen. Wie niet kan rekenen op de steun van de aandeelhoudersvergadering behoort geen commissaris te worden. Dit vergt een aanpassing van het systeem van commissarisbenoemingen. Verder dient een afbouw van beschermingsconstructies plaats te vinden, waarmee bedrijven hun aandeelhouders ook in vredestijd monddood kunnen maken. Hoewel de Code Tabaksblat vele verbeteringen van corporate governance teweeg kan brengen, zijn de twee genoemde maatregelen – een nieuw systeem van commissarisbenoeming en een drastische reductie van de beschermingswallen – noodzakelijk om de zeggenschapsverhoudingen binnen de onderneming in evenwicht te brengen. Het valt op dat deze onderwerpen zich – ondanks de maatschappelijke relevantie en de impact op de staatsfinanciën – nauwelijks in uw belangstelling kunnen verheugen. Eveneens valt op dat ‘Den Haag’ krampachtig met dergelijke kwesties omgaat en daar als in een reflex de sociale partners en de SER bij betrekt. Hier dient bedacht te worden dat de zeggingskracht van de SER het grootst is bij kwesties die louter tussen werknemers en werkgevers spelen. Het buitenspel zetten van aandeelhouders bij het ontwerp van het nieuwe structuurregime is in dat verband als essentiële weeffout aan te merken. De excessen van de laatste jaren hebben een positief gevolg. Corporate governance speelt bij de mensen. Fraude en topbeloningen zijn in alle lagen van de bevolking gespreksonderwerp. Helaas lijkt het bij u nog geen topprioriteit. Om u in dit opzicht te stimuleren wijs ik op de kansen op rendement. Betere corporate governance en beter toezicht kunnen leiden tot een dynamischer economie, minder kapitaalvernietiging, lagere vermogenskosten en hogere groei van de Nederlandse economie.


Peter Paul de Vries Directeur Vereniging van Effectenbezitters

Parttime werken? Ook managers zien meer voordelen dan nadelen

Voor managers kan het lastig zijn als veel werknemers parttime werken. Toch blijkt uit recent Zweeds onderzoek dat ze er positief tegenover staan: de voordelen wegen zwaarder dan de nadelen.

parttime werken Getty Images
Je leest nu: Parttime werken? Ook managers zien meer voordelen dan nadelen

Soms is het nuttig om over de grenzen te kijken voor een frisse blik over een lang slepende discussie. Neem die over parttime werken. Zweden geldt bij uitstek als een land met een vriendelijk klimaat voor werknemers. Als daar wetenschappelijk onderzoek wordt verricht naar de ervaringen met parttime werken, kan dat interessant zijn voor de Nederlandse werkvloer. Want Zweden zal ongetwijfeld veel meer ervaring hebben met parttime werken. Toch?

Parttime werken iets makkelijker in Zweden

Dat valt te bezien. In Nederland werkt een kwart van de vrouwen parttime, en iets meer dan tien procent van de mannen, volgens het CBS. Veelgehoorde argumenten om niet parttime te gaan werken, zijn het verminderen van inkomen of carrièremogelijkheden. Een belangrijke reden om het wel te doen, is het gebrek aan kinderopvang of onvoldoende flexibiliteit om werk en kinderen te combineren.

De mogelijkheden voor deeltijdwerken zijn in Zweden inderdaad iets gunstiger. Discriminatie van parttimers is er wettelijk verboden, ze moeten evenveel opleidingen en carrièrekansen krijgen als fulltime werkenden. Bovendien is er voldoende door de overheid georganiseerde kinderopvang voor ouders, waardoor papa en mama gewoon fulltime kunnen blijven werken.

Toch heeft maar 13 procent van de mannen en 34 procent van de vrouwen in Zweden een parttime contract. Dat is niet eens zo gek veel meer dan in Nederland. Dat komt doordat de cultuur wel degelijk gericht is op fulltime werken. Alle sociale voorzieningen zijn geënt op een voltijdbaan, waarmee dit een belangrijke (financiële) stimulans is om dat ook te blijven doen.

Motieven voor parttime werken

Over de motieven waarom mensen parttime gaan werken wordt in Zweden, net zoals bij ons, al decennialang gedebatteerd: gezondheidsklachten, mantelzorg, de combinatie met een opleiding, ander werk of vrijwilligerswerk, of het verminderen van stress.

Toch maakt de Zweedse situatie het bestuderen van de motieven waarom mensen parttime gaan werken heel wat transparanter dan in andere landen.  En daarom hebben Jörgen Larsson, Sofia Björk en Erik Lundberg, verbonden aan de Universiteit Göteborg en Chalmers University, daar ook jarenlang onderzoek naar gedaan.

Fulltime werken bleek fysiek en mentaal te veeleisend

De stad Göteburg gaf de onderzoekers bovendien een unieke kans: in 2015 kregen alle 50.000 ambtenaren de keuze om fulltime of parttime te werken. Voor die tijd was dit alleen mogelijk voor studenten of ouders met jonge kinderen.

Fulltime werken is te veeleisend

Bij ruim 3.300 medewerkers van de gemeente Göteborg werden in een eerste onderzoek hun motieven om de stap naar deeltijds werken te zetten nader onderzocht. De belangrijkste reden om korter te gaan werken: fulltime werken is fysiek of mentaal te veeleisend.

De onderzoekers noemen dat problematisch, deeltijds werken met als reden het hoofd te kunnen bieden aan een veeleisende werkomgeving. De kosten van deze coping-strategie zijn immers voor rekening van de parttimer, die het inkomen ziet dalen. De werkgevers zouden juist meer inspanningen moeten doen om de werkdruk aan te passen en voor meer flexibiliteit en autonomie te zorgen, opperen ze. Werk moet dus duurzamer en meer op maat worden georganiseerd. Dat zal ook heel wat ziekteverzuim kunnen voorkomen.

Wie deeltijds werkte, gaf aan meer tijd, meer energie en een betere gezondheid te hebben

Verder onderzoek onder bijna 1000 ambtenaren van Göteborg, dat recent is vrijgegeven, keek naar de effecten van parttime werken. De ambtenaren die deeltijds werkten, gaven aan meer tijd, meer energie en een betere gezondheid te hebben. Meer dan de helft gaf aan voldoende energie te hebben om efficiënt door te buffelen tot het einde van elke werkdag.

Hoewel sommige deelnemers wel stress hadden over hun lagere inkomen, zei de overgrote meerderheid over het algemeen meer welzijn en een betere balans tussen werk en privéleven te ervaren als parttimer.

Managers worstelen met invulling

Je zou verwachten dat het management in Göteborg niet zo happy is met al dat parttime werken, maar het tegendeel is waar. De leidinggevenden hebben natuurlijk de uitdaging om het werk te herverdelen, maar dat gebeurde in de praktijk toch weinig. Slechts 13 procent van de managers koos voor het aannemen van extra mensen.

De oplossing kwam er meestal op neer dat de parttimer zijn of haar werk anders organiseerde. Veertig procent plande het werk slimmer in en stelde meer prioriteiten. Daarbij werd ook rekening gehouden met de collega’s. 21 procent verplaatste zijn of haar vakantiedagen naar periodes waarin het minder druk was op het werk.

De visie van de managers: wat goed is voor de medewerker, is ook goed voor de organisatie

Toch gaf 19 procent van de deeltijdwerknemers aan zich gedwongen te voelen om harder te werken, kortere pauzes te nemen of onvrijwillig over te werken. 11 procent koos ervoor om bepaalde taken gewoon niet meer uit te voeren. Dit met steun van het management.

Meer voordelen dan nadelen

Waar de managers vooral mee worstelden, was het plannen van het werk en het telkens voldoende mensen hebben om dat uit te voeren. Ook iedereen bijeenkrijgen voor bijvoorbeeld opleidingsdagen en vergaderingen bleek niet eenvoudig. Het managen van het werk en de interne communicatie was complexer geworden.

Ondanks deze nadelen waren de meeste managers positief over deeltijds werken, concludeerden de onderzoekers. ‘Het verbaasde ons dat managers parttime werken ook zo positief beoordelen. Hun visie was in het algemeen dat wat goed was voor de medewerker, ook goed was voor de organisatie’, zegt Jörgen Larsson, onderzoeker aan de Chalmers University of Technology, die het onderzoeksproject leidde.

78% van de deeltijdwerkers vond de gemeente een aantrekkelijke werkgever

Een van de belangrijke voordelen die de managers aangaven van parttime werken, was het behouden van hun werknemers, vooral in beroepen die kampen met een tekort aan arbeidskrachten. Wat overigens ook bevestigd wordt in het onderzoek: 78 procent van de deeltijdwerkers vond de gemeente een aantrekkelijke werkgever.

Ook zagen de managers het deeltijds werken als een goede manier om het ziekteverzuim te verminderen. Minder kans op (langdurig) ziekteverzuim vonden ze dan ook belangrijker dan de nadelen van het organiseren van parttime werken. Ook omdat het oplossen van de problemen die ontstaan doordat collega’s kort of langdurig uitvallen door ziekte, heel wat minder eenvoudig is.

Hoe houd je de kosten en baten van data in balans?

In samenwerking met Snowflake - De baten van het migreren naar een cloudplatform kunnen enorm zijn. Maar het inschatten van de operationele kosten geeft organisaties koudwatervrees. Waar moet je op letten?

Getty Images
Je leest nu: Hoe houd je de kosten en baten van data in balans?

Bij de afweging tussen een clouddataplatform of datacenter ligt het voor de hand om de Total Cost of Ownership in beschouwing te nemen. De TCO wordt in de basis berekend op basis van gebruik van de cloudinfrastructuur. De meeste clouddiensten hanteren tarieven voor de gebruikte resources en/of het aantal gebruikers. Maar de TCO omvat ook kosten als het trainen van personeel, prijzen bij eventuele opschaling, het inrichten van iets als een data marketplace, het onderhouden van redundancy van de systemen, en veel meer. Het is geen sinecure om deze kosten allemaal op de radar te hebben en als dat wel lukt, moet het worden afgezet tegen de waarde die het gebruik van het platform oplevert.

Beginnen met kosten bepalen

Maar hoe doe je dat, de TCO en de ROI vaststellen? Met een datacenter zie je sneller het kostenplaatje met de aanschaf van servers, inzet van personeel en implementatie binnen de organisatie. Maar dat is een vaste infrastructuur. Met een flexibele infrastructuur waarbij potentieel het gebruik groeit, en de kosten daarmee ook, is dat lastiger. Dat maakt de financials die over de beslissing gaan om al dan niet te migreren nerveus.

Toch lijkt er een duidelijk voordeel, omdat andersom de initiële investering van een datacenter groot kan zijn, terwijl een cloudoplossing pas geld kost op het moment van gebruik. Je loopt als organisatie daarom niet het risico te veel te betalen voor resources die je uiteindelijk niet nodig hebt, zoals met een eigen datacenter, zo is de gedachte. De kosten die een eventuele gebruiksgroei van de cloud met zich meebrengen, heeft de organisatie ook als de vraag toeneemt met een datacenter. De uitgaven daar vertalen zich naar de aanschaf van extra serverracks. Vervolgens is er natuurlijk geen daling van de kosten te realiseren als het gebruik toch weer afneemt.

Voor het bepalen van de cost of ownership voor het datacenter danwel de cloud is er een aantal zaken om te beoordelen:

  • Licentiëring
  • Operationele kosten
  • Verborgen kosten (denk daarbij aan implementatiekosten en de prijs van downtime)
  • Training van personeel

Houd bij het datacenter specifiek rekening met:

  • Aanschafkosten (servers en denk ook aan de ruimte)
  • Onderhoud van de infrastructuur (updates, upgrades, configuratiebeheer)
  • Energieprijzen

Houd bij cloudplatforms specifiek rekening met:

  • Orkestratietooling
  • Vaardig personeel

De cloudmigratie levert op het eerste gezicht al snel kostenvoordelen op ten opzichte van een on-premises datacenter, maar het bepalen van de exacte TCO blijft een uitdaging voor veel bedrijven. De beste manier volgens cloudconsultants is om een verdeling te maken op basis      van twee soorten kosten. Behandel de cloudkosten hetzelfde als bijvoorbeeld investeringen in telecom: welk deel is een vaste uitgave en welk deel kan hoger of lager uitvallen? En wat is de bandbreedte aan kosten die je bereid bent daar te dragen?

Inzoomen op baten

Voor menig organisaties voelt het veiliger om de huidige status quo te handhaven, omdat de kosten en risico’s daar bekend zijn. Maar het levert al een ander gesprek op wanneer je behalve de kosten ook inzoomt op baten. De vraag van uit de c-suite is dan ook een heel simpele: wat levert het cloudplatform op dat niet net zo goed met het aanwezige on-premises data-opslag bereikt kan worden?

Virtualisatie is een zo’n voordeel. Daarbij zijn gegevens binnen het platform in virtuele instances te benaderen. Dat is een voordeel dat onder meer wordt aangehaald door Sudaman Thoppan Mohanchandralal van Allianz Benelux en ook door Iliana Iankoulova van Picnic, die allebei onder meer om deze virtualisatieoptie hebben geopteerd voor Snowflake als dataplatform. ‘Als je data verhuist van de ene naar de andere plek, creëer je toch weer datasilo’s. En dat is precies wat we niet willen doen,’ zegt Sudaman.

Voordelen ten opzichte van on-premises

Een ander voordeel, en waarschijnlijk het grootste pluspunt van een integraal dataplatform, is het ontsluiten van álle data. Elke organisatie heeft gegevens uit een hoop verschillende bronnen en het is geen sinecure om die doorzoekbaar te maken, laat staan dat data gekoppeld kan worden en voor nieuwe doelen ingezet kan worden. Een dataplatform biedt organisaties de mogelijkheid om data effectief in te zetten en nieuwe business-cases aan te boren.

Een van de dingen die lastig mogelijk is met een gefragmenteerd systeem, is bijvoorbeeld het onmiddelijke uitrekenen van individuele polistarieven en uitkeren van schadeclaims. Een nieuwkomer als fintechbedrijf Lemonade steekt concurrenten in de markt naar de kroon met een simpel assurantieproduct. De aanbieder zorgt ervoor dat klanten direct na aanmelding een op maat gemaakte verzekeringspolis hebben. Aan de hand van klantgegevens, modellen en machinelarning worden klanten niet alleen direct verzekerd, ook worden claims binnen een dag uitbetaald, waar dat bij reguliere verzekeraars weken duurt.

Lees ook: Zo helpen data-inzichten Picnic en diens klanten

Kapitaalbesparingen in operationele kosten

Ook de transacties tussen bijvoorbeeld zorgverzekeraars en apothekers worden verbeterd met een clouddataplatform. Apotheken schaffen medicatie aan en worden bij uitgifte aan hun klanten betaald door de verzekeraars. Deze vergoedingen worden automatisch verwerkt en met behulp van een data-analyticsplatform worden miljoenen transacties geanalyseerd om te zien waar betalingen stokken. Gewapend met deze informatie kunnen zulke bottlenecks aangepakt worden, zodat zorg soepeler kan worden verleend.

De overstap op cloud voor kostenreductie lijkt, de TCO en ROI bekijkend, een logische keuze, maar toch valt die besparing vaak tegen. Dat komt doordat bedrijven zich blindstaren op de besparing aan de kapitaalzijde, maar te weinig rekening houden met de groeiende operationele kosten. De overstap naar cloud voor een pure kostenbesparing ligt dan ook ingewikkeld, maar de ROI is veel groter dan een potentiële verlaging van de kosten. Met het aanboren van nieuwe businessmodellen en om competitief te zijn met startups en techbedrijven, maakt de overstap naar een datacloud organisaties toekomstbestendig en kan disruptie worden gepareerd.

De impact van Snowflake op jouw organisatie

Snowflake’s clouddataplatform levert in 3 jaar tijd een klant-ROI van 612% en meer dan 21 miljoen dollar voordeel op, blijkt uit onderzoek van Forrester. Lees in dit gratis Engelstalige onderzoeksrapport hoe verschillende klanten dit voordeel hebben gehaald.

Download gratis onderzoeksrapport

E-book: Cloud Data Lakes For Dummies

Of je nu jouw eerste datameer aanlegt of een bestaande wilt bijwerken, dit boek biedt ideeën om jouw zakelijke en technologische doelen te bereiken.

Download ebook

E-book: Cloud Data Warehousing For Dummies

Hoe kan jouw organisatie de kracht van enorme hoeveelheden gegevens gemakkelijk en betaalbaar benutten om efficiënter onbewerkte gegevens om te zetten in waardevolle bedrijfsinformatie? Dit e-book laat zien hoe meer gegevens de deur openen naar meer en grotere kansen, die bijna altijd gepaard gaan met even grote uitdagingen.

Download ebook

E-book: Data Sharing For Dummies

In dit e-book lees je hoe jouw organisatie snel en gemakkelijk één op één, één op veel en veel op veel relaties smeedt om gegevens op nieuwe en fantasierijke manieren te delen. Zo beperk je de tijd voor inzicht tot een nooit eerder mogelijk niveau.

Download ebook
/

Drie onmisbare vaardigheden voor elke inclusieve manager

Processen, softwaretools en business doelstellingen, alles moet kloppen in het streven naar een inclusieve organisatie. Maar de basis is inclusief leiderschap, schrijft columnist Terence Guiamo. Drie onmisbare vaardigheden voor de inclusieve manager.

Terence Guiamo
Je leest nu: Drie onmisbare vaardigheden voor elke inclusieve manager

De roep om maatschappelijke verandering rondom diversiteit en inclusiviteit was de voorbije jaren alom aanwezig. Dit heeft ertoe geleid dat ook bedrijven meer divers en inclusief willen zijn. Die vlucht naar voren is er niet alleen om het juiste te willen doen, maar ook omdat het de slimste manier is om je bedrijf in deze tijd vooruit te brengen.

Inclusie gaat over veel meer dan discirminatie

Ondanks alle goede bedoelingen, grote plannen en financiële prikkels in het vooruitzicht, lukt het maar weinig organisaties om echt inclusief en divers te worden. Wat kan er verbeterd worden?

Dagelijks merk ik dat inclusie en diversiteit voornamelijk wordt gezien als een onderwerp dat gaat over racisme, discriminatie en groepen die zich minder gerepresenteerd voelen. Absoluut heel belangrijk, maar een echt diverse en inclusieve organisatie draait om zoveel meer dan dat.

Inclusief leiderschap

Van processen en software tools tot business doelstellingen en de financiële middelen; alles moet kloppen. Maar er is één sleutel tot succes die wat mij betreft aan de basis ligt van de gewenste verandering; inclusief leiderschap.

Keer op keer valt het mij op wat een verschil een leider kan maken met de juiste skills op dit vlak. Aan de hand van mijn ervaringen in verschillende boardrooms en met uiteenlopende leiderschapsteams, deel ik daarom de skills die elke inclusieve leider zou moeten hebben.

Lees ook: Wat jouw bedrijf kan leren van de IJslandse methode om de loonkloof te dichten

Drie vaardigheden die elke inclusieve leider moet hebben

1. Culturele intelligentie

Leiderschap draait vaak om emotionele intelligentie of empathie. Niet voor niets zie je dat goede leiders vaak over uitstekende ‘voelsprieten’ beschikken.

Een leider moet verschillende perspectieven kunnen zien én begrijpen. Daar komt culturele intelligentie bij kijken. Waar dit om draait? Dat er veel te leren is over degenen die anders zijn dan jij.

Sta open om te leren, vooral ook buiten kantoor. Dus stel open vragen (met respect), ga in gesprek met al die mensen die misschien anders zijn dan jij en lees je in over maatschappelijke thema’s op het gebied van inclusie, diversiteit, cultuur en leiderschap. Alleen zo ontwikkel je culturele intelligentie.

2. Erkenning en herkenning

Ondanks dat er op veel plekken hard gewerkt wordt aan een meer diverse boardroom, is het aandeel witte heteroseksuele mannen (helaas) nog steeds groot. Daarom is erkenning en herkenning op twee vlakken van cruciaal belang.

Enerzijds doel ik op erkenning van je eigen ‘voorrecht’. Weten dat je eigen positie, achtergrond en ervaring als leider anders kan zijn dan die van mensen om je heen, is een heel belangrijk begin. Dit besef en die erkenning helpt ook met de stap naar het ontwikkelen van culturele intelligentie zoals hierboven omschreven.

Leiders ontkennen nog te vaak hun vooringenomenheid

Daarnaast is het herkennen van unconscious bias van belang. Leiders moeten zich bewust zijn van elke onbewuste vooringenomenheid die ze kunnen hebben én inzien dat iedereen een zekere mate van deze vooringenomenheid met zich meedraagt.

Helaas zie ik nog te vaak dat leiders dit ontkennen, waarmee ze het probleem negeren en zo verergeren. Pas wanneer je deze tekortkomingen ook herkent, kun je stappen nemen om dit te corrigeren. Van daaruit moet een leider zich constant bewust zijn van hoe die vooroordelen beslissingen en acties beïnvloeden.

3. Durven en doen

De werkplek kan een vijandige of ongemakkelijke plek zijn voor wie als ‘anders’ wordt beschouwd. Ook al werk je er als bedrijf hard aan om inclusief te zijn en een veilige plek te creëren, niet iedereen hoeft dit zo te ervaren.

Dit kan grote gevolgen hebben voor de mentale gezondheid en het welzijn van die collega’s. Hoewel je geen controle hebt over het gedrag van anderen, kun je wel het goede voorbeeld tonen en anderen aanmoedigen om het beter te doen.

Het uitstellen van je oordeel is echt een vaardigheid

Enerzijds gaat het om open staan voor nieuwe ideeën, ook als die je in eerste instantie niet aanspreken. Dit geldt overigens niet alleen op de werkvloer, maar ook in het dagelijks leven. Zo heb ik meer dan eens meegemaakt dat er meteen hevig verdedigend gereageerd wordt op bijvoorbeeld de observatie dat de term ‘huidskleur’ voor een panty eigenlijk niet gepast is.

Het uitstellen van je oordeel is echt een vaardigheid. Luister aandachtig, laat het idee bezinken en geef daarna pas een reactie. Als medewerkers niet nerveus of bang zijn tijdens dergelijke gesprekken met leiders, is de juiste sfeer gecreëerd.

Open vragen

Daarnaast draagt het stellen van open vragen en het tonen van je eigen kwetsbaarheid bij aan het neerzetten van zo’n sfeer. Durf om feedback te vragen aan je team. Vraag anderen hoe jij een betere ‘ally’ kunt zijn. Je zal niet de eerste zijn die verrast wordt door de antwoorden en soms simpele suggesties die daar uit voortkomen.

Ik ben mij ervan bewust dat het aan ambities en goede bedoelingen niet ontbreekt bij ontzettend veel bedrijven in Nederland. Maar échte verandering begint in de boardrooms, managementteams en leiderschapstrajecten. En met deze drie skills heeft iedere leider wat mij betreft de basis in eigen handen.

Lees ook: Jaarplannen: begin niet wéér pas in hoofdstuk 11 over diversiteit

‘Met 500 miljoen euro omzet zijn we nu wel interessant voor headquarters’

Dat startups hard groeien, zijn we al gewoon. Maar corporates kunnen dat ook, zelfs met producten die niet zo sexy zijn, in dit geval warmtepompen. Hoe tackelt Patrick Crombez bij Daikin Europe een verdubbeling van deze markt?

Emy Elleboog
Je leest nu: ‘Met 500 miljoen euro omzet zijn we nu wel interessant voor headquarters’

Bij een groeiverhaal horen cijfertjes, dus here we go. Jaarlijks worden er 1 miljoen warmtepompen in Europa geïnstalleerd. De markt groeit nu met tien procent, maar dit groeitempo gaat flink stijgen. Daikin verwacht dat de markt voor warmtepompen elke drie tot vier jaar zal verdubbelen.

En 2021 was hiervoor het scharnierjaar, stelt Patrick Crombez, General Manager Heating & Renewables bij Daikin Europe. ‘Dat was het eerste jaar waarin warmtepompen in de nieuwbouw in een aantal landen een groter aandeel vertegenwoordigden dan de traditionele systemen. Dat is de eerste milestone.

De tweede milestone is het opschalen van de klimaatambities van afgelopen zomer. Dat geeft een hele nieuwe dynamiek voor de herziening van klimaatplannen in Europa. We zijn er al een tijdje mee bezig en dan is het leuk om te zien dat de boodschap eindelijk begint te pakken.’

Een startup-mentaliteit is daar dus niet voor nodig?

‘Daikin was historisch gezien actief in Zuid-Europa op airconditioning, meer op commerciële airconditioning. De warmtepompen zijn opgestart in 2008, maar dat ging niet vooruit. In 2015 is besloten tot het creëren van een aparte businessunit met een challenger mentaliteit binnen de groep, al kan je dat geen start-up noemen.

‘We zijn snel afgestapt van het idee om één warmtepomp te bouwen voor heel Europa’

Ik heb daar de leiding van gekregen. We zijn snel afgestapt van het oorspronkelijke idee om één warmtepomp te bouwen en die overal te gaan gebruiken. We zijn naar de verschillende regio’s gegaan, de stem van de markt gaan oppakken en specifiek toestellen en applicaties hiervoor gaan ontwikkelen. Dat is het grootste verschil geweest.

Als je zoiets begint binnen een bedrijf dat 2 à 3 miljard euro draait, dan is er voor een entiteit die misschien 100 miljoen draait weinig aandacht. We zijn in een hele korte periode van 100 naar 500 miljoen euro gegaan. Nu zitten we effectief op het niveau van de rest van de business en zijn we wel interessant geworden voor headquarters (lacht).’

Dat overheden de klassieke verwarmingssystemen gaan ontmoedigen, was te verwachten natuurlijk. Wanneer zijn jullie hiervoor met de strategische voorbereiding begonnen?

‘We zijn in 2015 ook begonnen met het definiëren van een plan om productiecapaciteit en productontwikkeling echt te gaan tunen richting warmtepompen voor Europa. Daaruit is rond 2019 een warmtepomp gekomen die nog altijd op een zeker niveau uniek is.

We kunnen hiermee alle stookolieketels in gezinswoningen rechtstreeks vervangen door een warmtepomp, in de meeste gevallen zonder aan de radiatoren te komen. Dat is wel een flinke stap vooruit.

Het is ook een serieuze vergemakkelijking van de omschakeling. Aan je eigen woning hoeft binnen niets te gebeuren. Het is enkel de verwarming van de ketel vervangen door iets anders en dat is in twee dagen tijd gefikst.

De tweede belangrijke beslissing is geweest om Europa het residentiële kennis- en ontwikkelingscentrum voor warmtepompen te maken, op wereldniveau. Daarom wordt nu nog eens 140 miljoen euro geïnvesteerd in het European Development Center in Gent.

‘De productie wordt uitgebreid tussen nu en 2023, maar er komt nog een fabriek bij’

We gaan bijkomende investeringen doen in België, Duitsland en in Tsjechië om de capaciteit uit te breiden. Dat gebeurt tussen nu en 2023, maar uiteindelijk moet er een fabriek bijkomen, dat is beslist. De eerstkomende maanden wordt een productteam opgericht dat locaties zal gaan bekijken.’

Welk land maakt kans op die nieuwe fabriek?

‘Geen idee, we starten daar van nul. De vorige keer dat we echt met een nieuwe green site begonnen zijn, was in 2003. Het is dus wel een hele belangrijke stap vooruit. Het moet ook een grote entiteit worden, omdat we toch wel een belangrijke groei zien de komende jaren.

We zijn er ook nog niet uit of we dat allemaal gaan centraliseren, of dat we misschien verschillende nieuwe locaties gaan bouwen. Maar een nieuwe site bouwen duurt wel even en zoveel tijd hebben we niet. Er moet echt productiecapaciteit bijkomen, dus daar zijn we nu al aan begonnen.’

Zijn installateurs eigenlijk wel geïnteresseerd in warmtepompen?

‘Dat is de laatste jaren ook enorm veranderd, die mentaliteitsverandering is ook een milestone. Een paar jaar terug was het voor ons nog een grote vraag of er wel voldoende installatiecapaciteit zou zijn. Nu blijkt dat de bereidheid en de flexibiliteit van installateurs groter is dan verwacht.

We hebben vier jaar terug een onderzoek gedaan naar de interesse. Het antwoord van de traditionele verwarmingsinstallateur was: “We zullen wel zien, maar ik ga niet de eerste stap nemen. Ik ondervind de vraag niet”. Vorig jaar hebben we hetzelfde onderzoek herhaald. Het antwoord is nu: “Inderdaad ik krijg die vraag en ik krijg ondersteuning om mij bij te scholen.”

Jaarlijks worden in Europa 8 miljoen verwarmingsketels geïnstalleerd, dan moet er ook genoeg capaciteit zijn om theoretisch 8 miljoen warmtepompen te installeren. Maar de installateurs moeten wel omgeschoold worden en dat is een proces dat nu volop aan de gang is, en niet alleen bij ons.’

‘Technologisch zien we niet echt heel veel gebeuren op korte termijn’

Blijven jullie met deze snelle groei ook nog innoveren?

‘Technologisch zien we niet echt heel veel gebeuren op korte termijn. Op middellange termijn is waterstof een mogelijkheid, maar alle indicatoren geven aan dat waterstof voor 2030 economisch sowieso geen echt alternatief is.

De innovatie zit vooral bij het vergemakkelijken van de installatie en de toepassingen. Denk aan digitalisering en aan alles wat remote maintenance en remote monitoring is. Er staan een miljoen Daikin warmtepompen in de markt, waarvan er 250.000 digitaal geconnecteerd zijn. Dat geeft ons de mogelijkheid om op afstand bij te stellen, onderhoud en proactief onderhoud te doen.

Ook deelnemen aan het nieuwe energienet, de smart grids, biedt mogelijkheden. Dat wordt immers steeds meer tweerichtingsverkeer. Warmtepompen kunnen ook energie opstapelen, zodat er een minder hoog verbruik is tijdens de piekuren.

Energiebedrijven hebben heel veel kennis over netwerken en hoe deze zich gedragen. Wij hebben meer kennis op het warmtepompgedeelte. Als je samenwerkt komen daar vast hele leuke dingen uit. We zijn met EDF in Frankrijk, met EON en Centrica in het VK zo’n samenwerking aan het opzetten.

‘We zien mogelijkheden in heating as a service en abonnementsformules’

We zijn ook bezig met het ontwikkelen van een home energy manager. We hebben in België hiervoor al een link gemaakt met de Niko-systemen. Daar zitten we aan boord om een interactie te hebben met het thuissysteem. Dat is de laatste anderhalf jaar uitgewerkt en dat brengt ons tot hele leuke dingen.

We ontwikkelen meer open platforms om met andere bedrijven samen te werken. Boxx van Engie is daar een voorbeeld van of de toepassing van Octopus Energy in het VK om binnen de woning participatief te zijn met het netwerk, de zonnepanelen, de batterijen, en de elektrische wagen.

Voor controlesystemen werken we samen met bedrijven die veel kennis hebben rond datamanagement, datamining, patroonanalyses, om dan een deel van onze algoritmes te gaan optimaliseren. We kijken in die richting dus wel degelijk buiten ons eigen veld, gewoon om onze kennis te verruimen.’

Heb je nog een groeitip voor 2022?

‘Voor zowel installateurs als onderhoudsfirma’s gaan er met die omvorming hele mooie businesskansen komen. We zien mogelijkheden in heating as a service en abonnementsformules. Daar zijn in een aantal landen al startups opgesprongen. We kunnen daar met alles wat we aan het ontwikkelen zijn een heel mooi traject van maken.’

Hoe beoordelingssystemen de gendergelijkheid op de werkvloer kunnen tegengaan

Gelijke behandeling van mannen en vrouwen op de werkvloer betekent ook dat hun prestaties objectief worden vergeleken. Daar gaat het nogal eens mis door competitieve beoordelingssystemen, blijkt uit recent onderzoek.

Onderzoek beoordeling gendergelijkheid
Je leest nu: Hoe beoordelingssystemen de gendergelijkheid op de werkvloer kunnen tegengaan

Heeft de werkvloer voldoende aandacht voor gendergelijkheid, de gelijkstelling en gelijke behandeling van mensen met een verschillend geslacht, gender of seksuele geaardheid? Voor veel organisaties houdt het al gauw op bij een juiste man-vrouwbalans bij de werving van personeel. 

Maar voor échte gendergelijkheid heb je ook gelijke kansen nodig in de beoordeling en ontwikkeling van mannen en vrouwen zodra ze eenmaal binnen de organisatie werkzaam zijn. En daar gaat het nog te vaak mis.

Man-vrouwverhouding loopt scheef

Vorig jaar deed consultant McKinsey nog onderzoek onder 317 Amerikaanse bedrijven die ongeveer evenveel mannen als vrouwen aannamen. Daaruit bleek dat mannen na een gelijke startpositie gemiddeld toch hoger in de hiërarchie terechtkwamen. Dat was duidelijk als je de man-vrouwverhouding hogerop in de organisaties ging turven.

Van de managers was nog maar 38 procent vrouw, van de directeuren 33 procent, van de vicepresidenten slechts 28 procent en van de bovenste laag bestuurders slechts 21 procent. McKinsey adviseerde de bedrijven met een grote genderongelijkheid om meer oog te hebben voor loopbaanontwikkeling.

Beoordelingssystemen competitief

Waar organisaties vaak de mist mee ingaan, zijn hun beoordelingssystemen. Veel systemen zijn competitief ingericht en rangschikken de collega’s ten opzichte van elkaar. Ze gaan bovendien uit van diepgewortelde stereotypen. En dat blijkt vaak niet in het voordeel te werken van vrouwen.

Lees ook: Te weinig gendergelijkheid op de werkvloer? Harvard-model biedt soelaas

Dat stelt Klarita Gërxhani vast, professor economische sociologie aan het European University Institute in Florence. Zij onderzocht de gevolgen van beoordelingssystemen voor de gendergelijkheid op de werkvloer. Samengevat suggereren haar bevindingen dat competitieve rangschikkingssystemen de prestaties van mannen én vrouwen flink kunnen beïnvloeden. De kunst is daarom om te voorkomen dat die competitie-elementen de positie van vrouwen te veel negatief beïnvloeden.

Onderling rankschikken

Het onderzoeksteam van Gërxhani zoomde in op de rol die personeels-beoordelingssystemen spelen bij het ontstaan van genderongelijkheid op de werkvloer. Voor het onderzoek lieten Gërxhani en haar team mannen en vrouwen in Spanje, Italië en Nederland rekenopgaven maken, met een beloning van 1 euro per goed antwoord. De prestaties van de mannen en de vrouwen gingen gelijk op, zolang deze beloning direct gekoppeld was aan de persoonlijke prestatie van de werknemers.

Maar een deel van de deelnemers aan het onderzoek kreeg te horen dat alle medewerkers onderling zouden worden gerangschikt op basis van hun prestaties. Bij deze  groep ontstonden aanzienlijke verschillen: de mannen scoorden hier gemiddeld 40 procent beter dan de vrouwen. De competitieve omgeving bleek een extreme invloed te hebben op de prestaties.

Mannen in een competitieve omgeving

Gërxhani en haar collega’s gingen op zoek naar de precieze oorzaken van dit grote verschil. Uit de eerste resultaten van hun vervolgonderzoek maken zij op dat er sprake is van diepgewortelde stereotypen en overtuigingen bij zowel mannen als vrouwen. Mannen blijken uit te blinken doordát ze ervan overtuigd zijn dat ze in een competitieve omgeving beter presteren dan vrouwen. Zij willen laten zien wat ze waard zijn, terwijl vrouwen vaak vooral anderen geen schade willen berokkenen.

Het is volgens Gërxhani te makkelijk om te stellen dat vrouwen ‘van nature’ minder competitief zijn, en dat dat leidt tot de grote verschillen bij een beoordeling in een competitieve omgeving. Wel veroorzaken die systemen kunstmatige vooroordelen over de superioriteit van mannen en de zachtaardigheid van vrouwen. Die leiden op hun beurt tot de verschillen in de prestaties. Bedrijven kunnen zich volgens de onderzoekers daarom beter richten op nieuwe prestatie-evaluatiesystemen waarin de individuele ontwikkeling centraal staat.

Beoordeling aan vernieuwing toe

De oplossing begint volgens Gërxhani bij het erkennen van het probleem. Zolang je de ongelijkheid op de werkvloer niet (h)erkent, is er ook geen reden om iets te veranderen. Pas als je de tekortkomingen van de beoordelingssystemen onder ogen ziet, worden prestaties niet meer gekoppeld aan individuele tekortkomingen of, erger, toegeschreven aan gender-gerelateerde stereotypen.

Daarnaast moeten organisaties kijken of hun beoordelingssystemen niet ernstig aan vernieuwing toe zijn. Een belangrijke eerste stap kan zijn om eens goed te kijken naar de kosten en de opbrengsten van zulke systemen.

Huawei: beoordeel eigen prestaties

Meerdere bedrijven hebben inmiddels ervaren dat er alternatieven zijn die goed werken. Je kunt de prestaties van individuen beter vergelijken met hun eigen prestaties uit het verleden dan met die van hun collega’s. Zo staat de Chinese telecomgigant Huawei bekend om het evalueren van zijn werknemers op basis van hun ontwikkeling in de loop der tijd, in plaats van onderlinge rangschikking die mensen alleen maar tegenover elkaar zet.

Ook als je niet alle competitieve elementen overboord zet, is er volgens de onderzoekers nog voldoende ruimte voor verbetering. Zo kunnen trainingssessies heel behulpzaam zijn als iemand bijvoorbeeld bang is dat zijn eigen succes een negatieve invloed heeft op anderen binnen het bedrijf. Zo beperk je ook de invloed van sekse-stereotypen, zoals de spreekwoordelijke vrouwelijke empathie, goedaardigheid en zorgzaamheid. En inderdaad, de vermeende mannelijke onafhankelijkheid, agressie, rivaliteit en durf.

Je leest nu: