Geen producten in de winkelwagen.
Ahold verloor dit jaar de status van strategische lieveling onder managers. Toch oogst de nieuw ingeslagen weg -met name in eigen land – het nodige succes.
Nederlandse managers hebben Ahold voor het vierde achtereenvolgende jaar uitgeroepen tot de onderneming met de beste strategie. Opmerkelijk, want de onverwoestbare strategie leek deze zomer een zeldzame deuk te hebben opgelopen. De grootgrutter uit Zaanstad moest voor het eerst sinds de vroege jaren zeventig een kwartaalverlies rapporteren. Voornaamste oorzaak: de expansie naar de Argentijnse markt bleek financieel niet goed te zijn ingedekt tegen een valutacrisis. Een slordige misrekening, want de kracht van het bedrijf ligt toch vooral bij gecalculeerd risico nemen, ook wat de internationale expansie betreft.
De strategie van Ahold was tot voor kort gericht op groei door de overname van regionale marktleiders. Schaalvergroting moest niet alleen meer omzet opleveren, maar dankzij synergieën (vooral op logistiek terrein) tot kostenvoordelen leiden. De afgelopen vier jaar werden in snel tempo ruim 55 partijen ingelijfd, waaronder het Amerikaanse Stop & Shop, de Argentijnse keten Disco en recent nog vijf grote supermarkten in Polen. Ahold is nu met 9.000 winkels actief in 28 landen op vier continenten. Aan geld was geen gebrek, het bedrijf kon immers op de beurs jarenlang rekenen op belangstelling van investeerders. Gevolg was een hoge beurskoers en een lage drempel op de kapitaalmarkt.
Aan deze expansiedrift is noodgedwongen een einde gekomen. Het concern kan verdere acquisities wel financieren, maar er zijn in het hogere marktsegment weinig geschikte kandidaten overgebleven. Kleinere overnames daargelaten, maakt Ahold nu pas op de plaats. Voor verdere groei is het bedrijf afhankelijk van autonome omzetgroei. Maar ook hier zijn de mogelijkheden beperkt. Bestuursvoorzitter Cees van der Hoeven ging eerder dit jaar nog uit van 6 à 8 procent autonome groei, maar inmiddels is duidelijk dat deze verwachtingen dit jaar niet waar gemaakt zullen worden. De groei daalde van 8,2 procent in het tweede kwartaal van 2001 naar 2,9 procent in dezelfde periode van het huidige jaar. De problemen doen zich met name voor op de Amerikaanse markt, waar Ahold zo'n 60 procent van zijn omzet binnenhaalt. Terwijl de Nederlandse retailmarkt zich kenmerkt door stijgende prijzen, is op de Amerikaanse markt al maanden sprake van prijsdalingen. Consumenten zoeken onder invloed van de economische malaise hun toevlucht tot goedkopere supermarkten en discounters en geven per saldo minder uit in duurdere winkels. Uit officiële Amerikaanse cijfers blijkt dat de consumentenbestedingen zich in augustus voorzichtig herstelden, maar de markt blijft zeer gevoelig in onzekere economische en politieke tijden.
Een tweede strategische pijler is het multichannel concept. Ahold wil op lokaal niveau de beste leverancier zijn van voeding, of dat nu via de reguliere supermarkten verloopt of via de zogeheten foodservices. Daaronder vallen toeleveranciers van ziekenhuizen, sportcentra, scholen, restaurants en hotels, maar ook internetkanalen en thuisbezorgdiensten. Zo is Ahold in Nederland eigenaar van groothandel Deli XL en internetbezorgservice Albert. De equivalenten op de belangrijke Amerikaanse markt zijn onder meer U.S. Foodservice, toeleverancier van restaurants en sportcentra, en internetretailer Peapod. Hoewel niet alle onderdelen in dezelfde mate winstgevend zijn (Peapod schrijft nog rode cijfers), levert deze strategie wel schaalgrootte op. Ahold kan zo weer lagere inkoopprijzen bedingen bij leveranciers. Een groothandel heeft als bijkomend voordeel dat het geïnvesteerd vermogen relatief laag ligt. Er zijn immers geen winkels nodig.
Een nadeel van de foodservices zijn de relatief lage marges en hun gevoeligheid voor een afnemend consumentenvertrouwen. De Amerikaanse consument geeft sinds '9/11'buitenshuis minder uit aan voedsel. Horecagelegenheden, sportkantines, luchthavens en attractieparken kampen met sterk gedaalde bezoekersaantallen. Het zijn deze serviceactiviteiten die de autonome groeicijfers van Ahold de grootste klap toebrachten. Niettemin zet Ahold de komende jaren zwaar in op verdere integratie achter de schermen. De verschillende winkelformules blijven behouden, maar logistieke en administratieve activiteiten worden gebundeld. Dit jaar is 3,5 miljard dollar, een half miljard meer dan in 2001, gereserveerd in de modernisering van de verschillende supermarktketens en groothandelaren. Het is nog maar de vraag hoelang deze operatie gaat duren en of deze op tijd is afgerond. Haast is geboden, want marktleider Wal-mart is vastbesloten de concurrentie een slag voor te blijven. De Amerikaanse supermarktreus heeft dit jaar de opening van twintig zogeheten superstores op het programma staan, winkels met een oppervlakte tussen de 10.000 en 21.000 vierkante meter. Ahold heeft weliswaar meer winkels, maar vooral in stedelijke gebieden waar het vloeroppervlak noodgedwongen kleiner is.
Gemakswinkels
In Nederland is het strategisch succes van Ahold directer waarneembaar. Het bedrijf is de afgelopen jaren handig ingesprongen op een veranderd winkelpatroon. Steeds meer consumenten kopen hun voeding buiten de traditionele supermarkten. Albert Heijn reageerde vorig jaar met de bekende Operatie Pitstop. De winkels werden slimmer ingericht, met een kleiner assortiment en tegelijkertijd producten die meer waren toegesneden op de wensen van de moderne klant. In plaats van vijftien verschillende soorten jam verschenen meer verse producten, kant-en-klaar maaltijden en non-food producten in de schappen. Verder openden zogeheten gemakswinkels hun deuren op tot dan toe onbenutte locaties: NS-stations, Esso-tankstations en ziekenhuizen. Voor wie helemaal geen tijd heeft zijn dagelijkse boodschappen te doen, lanceerde Ahold de online besteldienst Albert.
De opmars van concurrent Laurus leek het begin van een kruideniersoorlog in te luiden, maar Ahold hoefde nauwelijks in actie te komen. Het offensief stortte als een kaartenhuis in onder een niet goed uitgedachte strategie. Winkelformules als Edah en Super de Boer bleken niet zonder slag of stoot in een nieuwe Konmar-keten te duwen. Klanten voelden weinig binding met de nieuwe merkuitstraling, met schreeuwerige reclamefolders en bovengemiddelde prijzen. Laurus heeft inmiddels de handdoek in de ring gegooid. De Edah-formule moet niet langer concurreren met AH, maar met prijsbrekers als Dirk van den Broek en Nettorama.
De Ahold-directie kan tevreden achterover leunen; rommelen met de kostbare merkuitstraling van Albert Heijn is in Zaandam geen agendapunt. Wel zal ook in Nederland de aandacht de komende tijd liggen bij autonome groei en kostenbeheersing. Een staaltje scherp inkoopbeleid heeft zich inmiddels al aangediend. Albert Heijn dreef vorige maand een conflict met producent Unilever op de spits met de dreiging een aantal producten uit de winkel te weren. Klanten zullen er naar verwachting niet om wegblijven. Dankzij geduldig folderen en het succes van de bonuskaart is het klantenbestand het afgelopen jaar met ruim een halve procent gestegen.
