Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Ben Verwaayen: ‘Calimero-denken? Dat kan ik me helemaal niet permitteren’

Ben Verwaayen: ‘Calimero-denken? Dat kan ik me helemaal niet permitteren’
Je leest nu: Ben Verwaayen: ‘Calimero-denken? Dat kan ik me helemaal niet permitteren’

Ben Verwaayen is zonder twijfel het belangrijkste exportproduct van de Nederlandse managementschool. De vraag is alleen of de ceo van British Telecom echt zo Hollands is. Acht eigenschappen van Nederlandse managers? “Ik verzet me tegen het beeld van dé Nederlandse manager.”

CV Ben Verwaayen
1952 > geboren in Driebergen studie rechten en internationale politiek Universiteit Utrecht 1975 > pr-manager ITT 1979 > directeur personeelszaken ITT 1980 > directeur business development ITT
1983 > general manager ITT
1988 > president en managing director PTT Telecom 1997 > bestuurslid Sport7, diverse topposities bij Lucent Technologies, bij vertrek vice-voorzitter raad van bestuur 2002 > ceo British Telecom

Ben Verwaayen (53) heeft het van alle Nederlandse managers onmiskenbaar het verst geschopt in het buitenland. Na diverse topposities bij (toen nog) PTT Telecom en het Amerikaanse Lucent Technologies, werd hij in 2002 onverwachts de hoogste baas van het voormalige Britse staatstelefoonbedrijf British Telecom (BT). Een bedrijf dat net als de hele sector op dat moment in de touwen hing. Drie jaar later maakt BT weer winst.

Verwaayen wordt geprezen als een ceo die luistert naar zijn medewerkers, zijn e-mail zelf beantwoord, die zo ‘gewoon’ gebleven is. Maakt hem dat een typisch Nederlandse manager en dus het belangrijkste exportproduct van de Nederlandse managementschool? Verwaayen wil er niets van weten. “Ik verzet me tegen dat beeld van dé Nederlandse manager.”

Dat mag zo zijn, maar ondertussen beantwoordt hij opmerkelijk goed aan het profiel van die Hollandse baas. Hij bagatelliseert zijn verdiensten (‘bescheiden’), neemt geen blad voor de mond (‘direct’), laat zich door klanten mailen op zijn eigen adres (‘egalitair’), werkt in het buitenland (‘internationaal georiënteerd) en is tevreden over zijn salaris (‘goedkoop’). Vijf van de acht, geen gekke score. Ben Verwaayen over de eigenschappen van Nederlandse managers.

1 Bescheiden en sober

Nederlanders staan bekend als het volk van een broodje kaas bij de lunch. Ex-premier Kok was daar legendarisch in.
“Ach, dat is toch gewoon door een spindoctor verzonnen.”

Niet waar dus?
“Weet ik niet. Ik herinner me wel een project bij KPN. Ik werkte met Spanjaarden, Zwitsers en Zweden samen. Bij mijn afscheid zei de baas van de Zwitsers: ‘Ben, je bent een geweldige vent. Maar één ding: die afgrijselijke Nederlandse lunches die je ons voorzette!’ Het was voor mij een moment van schaamte, dat ik me realiseerde: verrek, je kan ze niet voorzetten wat je zelf lekker vindt.”

Voelt u zich inmiddels thuis in een omgeving als de Londense ‘City’ met alle overdadige luxe en de Ferrari’s die daar rondrijden?
“Ik geloof helemaal niet in die typering van ‘bescheiden en sober’. Is de Nederlandse manager sober? Sommige wel, anderen minder. Dat geldt ook voor Amerikaanse of Engelse managers. Ja, er rijden hier in de City veel Ferrari’s rond. Maar je ziet ook gewone auto’s.”

Ja natuurlijk, maar over het algemeen kunnen we toch zeggen dat de City bepaald een poenig imago heeft.
“Kijk, Engeland heeft een belangrijke motor voor de economie gecreëerd. Dat is in het hart van Londen. Dat trekt bedrijven van overal ter wereld, meer nog dan New York. Een geweldige opsteker voor de economie. Dat doe je niet door sober te zijn, of bescheiden. Dat doe je door gewoon goed te zijn.”

Bent u sober?
“Weet ik veel, dat moeten anderen maar zeggen. Ik kan soms genieten van een hamburger bij McDonald’s en soms ga ik eten bij de Engelse topchef Gordon Ramsey. Wat maakt me dat? Wie het weet mag het zeggen.”

Een van uw belangrijkste verdiensten bij BT is dat u de kosten heeft weten te drukken.
“Wat een onzin. Het zou wat wezen als daar mijn belangrijkste verdienste lag. Een bedrijf leid je door visie en door sturing te geven en door je mensen te enthousiasmeren. Kostenreducties, tja, dat zit dan in dezelfde categorie als housecleaning. Het is zoals de Amerikanen zeggen: ‘You can’t cut yourself to greatness.’”

Zijn Nederlandse managers goede saneerders? Staan wij daarom bekend?
“Wat bedoelt u? Ik verzet me tegen dat beeld van dé Nederlandse manager. We zijn niet onder één noemer te vangen. Dat past ook helemaal niet bij deze tijd. De zakenwereld is een diverse, multiculturele wereld; Nederlandse managers ontwikkelen zich niet meer geïsoleerd van de buitenwereld. In de negentiende eeuw had u misschien gelijk kunnen hebben. Maar nu niet meer.”

 

2 Open en direct

Zegt u het maar.
Iedere manager zal van zichzelf zeggen dat hij open en direct is. Ik dus ook. Ik houd van het debat en sla graag met de vuist op tafel – in de goede betekenis van de term natuurlijk. Als je de helft van je debatten weet te winnen is dat al een goede score. Dat betekent dus dat je ook vaak zult verliezen. Luisteren naar de ander is daarom belangrijk. Als je verliest moet je niet mokken. Het gaat erom dat de betere gedachte wint. Je moet gepassioneerd zijn in de communicatie. Veel managers zitten in een ivoren toren. Dat is echt fout.”

Moet u…
“Open zijn in de communicatie betekent natuurlijk niet dat je per se aardig gevonden moet worden. Dat is heel iets anders.”

Moet u hier extra rekening houden met mensen die een andere stijl van leidinggeven gewend zijn?
“Dat moet je in Nederland ook. We zitten hier bij BT met zeventien nationaliteiten in de top-250. Dat betekent dus veel culturele verschillen. Daar moet je respect voor tonen. Er zit een Zwitser waarvan je weet dat hij pas iets zegt als hij daartoe wordt uitgenodigd. En dat is dan net zo stereotiep als de Hollander op klompen. Het is een kwestie van je gezond verstand gebruiken. Dat kunnen wij Nederlanders misschien wel goed. Belangrijker is dat ik geloof dat een cultureel gemengd team tot betere prestaties komt dan een groep mensen met precies dezelfde achtergrond.”

U heeft bij BT ook bewust een multicultureel team om u heen verzameld?
“Ja, inderdaad.”

Moet u in de communicatie met mensen met een andere achtergrond culturele verschillen overwinnen?
“Niet echt. De persoonlijke verschillen tussen mensen zijn veel groter. Zolang je elkaars taal redelijk goed beheerst kan je goed duidelijk maken wat de bedoeling is van je woorden. In het Frans kan ik me minder goed redden, dan ben ik al blij als ik voor een begrip één woord ter beschikking heb. Dan is het dus moeilijk om je genuanceerd uit te drukken. In het Engels kan ik dat wel.”

Toch is het uw moedertaal niet. Een misverstand kan zomaar ontstaan.
“Ach, als je open en eerlijk bent, dan vergeven mensen je meestal wel als je je wat onhandig uitdrukt.”

 

 

3 Egalitair en niet bang voor autoriteiten

In ieder interview staat wel dat u zo toegankelijk bent. Krijgen klanten die u mailen nog steeds persoonlijk antwoord van u?
“Ja. Ik lees ieder mailtje en beantwoord het ook. Als mensen technische problemen hebben verwijs ik ze naar de juiste mensen. Dagelijks zijn dat nog steeds zo’n tweehonderd mailtjes. Dat heeft overigens weinig met egalitair te maken, dat gaat om de voorbeeldwerking van BT als open bedrijf. Nederlanders staan inderdaad bekend als anti-autoritair. Dat is mooi, maar er zitten ook negatieve kanten aan. Leiding is nodig. Onvoldoende leiding leidt onherroepelijk tot onvoldoende kwaliteit. Leiderschap is niet makkelijk in Nederland. Je moet in Nederland als leider harder werken om respect te verdienen en om je werk te kunnen doen. Als leider start je in Nederland met nul krediet. Misschien kan je dat later opbouwen. In Engeland start je met volledig krediet, maar je moet het wel waarmaken, anders kan het snel verdwijnen.”

Nog even over die mailtjes die u zelf beantwoordt: is dat geen verspilling van uw kostbare tijd?
Verwaayen fel: “Hoe komt u daarbij? Dat is het contact met de klanten, hoe kan dat verspilling zijn!?”

Nou, u heeft daar toch een afdeling klantenservice voor.
“Ik ken geen betere manier om leiding te geven dan te laten zien dat geen probleem te klein is voor de grootste baas om zich mee bezig te houden.”

Op internet circuleert het verhaal van iemand die wekenlang ellende had met zijn telefoonlijn. Via een bulletinboard kreeg hij het advies: stuur een mailtje aan en dan volgde uw mailadres. Deed hij en de volgende dag stond er inderdaad een BT-monteur op de stoep. Had u geregeld.
“Dat hoeft u dus niet te verbazen.”

Mijn punt is: die monteur laat op dat moment waarschijnlijk iemand anders in de kou staan.
“Dat zal wel, you win some, you lose some. Wat ik daarop zeg is dat niet alle klanten met een probleem mij persoonlijk mailen. Dat doen ze pas als ze echt wanhopig zijn, als Murphy’s law heeft toegeslagen en alles wat fout kon gaan inderdaad is fout gegaan. Als ze mij dan mailen, dan reageer ik.”

Oké. Over hiërarchie: hoe is het om als egalitair ingestelde Nederlandse manager te werken in een hiërarchische samenleving als de Engelse?
“Van maandagochtend negen uur tot vrijdagmiddag vijf uur is de Engelse samenleving helemaal niet hiërarchisch. In de Engelse zakenwereld telt alleen je merit. Wat speel je klaar? Daar word je op beoordeeld. Pas in het weekend valt men terug op de traditionele klassenmaatschappij. Dan gaat iemand met een working class achtergrond niet om met iemand van de aristocratie.”

Het is toch traditie dat de directeur van de BBC op Eton gezeten moet hebben, en van British Rail op Cambridge en de directeur van BT op…
“Echt onzin. Dat is misschien de perceptie. Perceptie is realiteit met tijdsverschil, zeg ik altijd. Je kunt geen goede business voeren als je je baseert op wie bij wie op school heeft gezeten. Ik doe hier volwaardig mee, ik heb niet op een Engelse school gezeten, ik ben lid van geen enkele club. En op zondag ga ik gewoon naar Arsenal kijken.”

 

 

4 Sociaal en betrokken

Tijdens uw diensttijd heeft u een vakbond opgericht voor dienstplichtige militairen. Dus met uw sociaal gevoel en betrokkenheid zit het wel goed.
“Haha. Nou als iets daar geen blijk van geeft dan is het dat wel. Het oprichten van die vakbond, de AVNM, zorgde er vooral voor dat ik mij fantastisch kon drukken uit het soldatenleven. Terwijl de andere soldaten over de hei moesten lopen met zware bepakking, reed ik er met een jeep achteraan om te kijken of het allemaal wel goed ging, of hun arbo-rechten niet geschonden werden.”

Zijn Nederlandse managers sociaal en betrokken?
“Ach ik ken verhalen over Amerikaanse managers die uit hun eigen zak het sociaal beleid van het bedrijf betalen. Sociale managers heb je overal.”

Tijdens een interview in het programma Buitenhof zei u dat de Nederlandse samenleving wel wat harder mag. De winnaars moeten echte winnaars worden en de verliezers mogen echt verliezen. Is dat sociaal?
“Als sociaal is dat je mensen aan de kant laat staan, dan niet inderdaad. In Nederland vallen veel mensen buiten de boot: allochtonen en vrouwen. Zet vierhonderd willekeurige managers bij elkaar en je hebt een perfecte afspiegeling van de Larense hockeyclub: geen allochtoon te zien. Als wij in Nederland praten over migratie, dan hebben we het over problemen. Die mensen kunnen niks en die moeten geholpen worden. In Amerika gaat de discussie over migratie over mogelijkheden, opportunities. Alle groepen migranten in de VS hebben de afgelopen decennia tot economische groei geleid. En nu zijn er grote groepen Latino’s die binnenkomen. Rond Los Angeles zie je een enorme opkomst van economische activiteiten door Spaanstalige mensen. Dat is echt een oppepper voor de economie. Ik zal het iets chargeren: migranten gaan naar Amerika voor de mogelijkheden, en ze gaan naar Europa voor het sociale vangnet. Kortom er zit een dunne scheidslijn tussen wat sociaal is en wat niet. Voor mij het belonen van succes een sociaal beleid.”

En het beschermen van zwakkeren? Een bijstandsuitkering zodat mensen niet verhongeren?
“Het probleem zit dat wij in Nederland steeds beginnen met die bijstandwet. Daar moet je niet mee beginnen. Je moet managen op kansen. Pas als het mislukt moet je een vangnet hebben. Wat dat betreft moet Nederland kijken naar de Engelse samenleving. Je moet uit bedreigingen kansen creëren.”

 

 

5 Internationaal georiënteerd

Bent u wereldburger?
“Ik ben Nederlander, dat staat toch wel voorop. Mijn Hollandse wortels zijn sterk. Dat betekent natuurlijk niet dat ik me elders niet op m’n gemak kan voelen. Maar mijn kinderen en hun vrienden zijn wel wereldburgers, die kunnen zich net zo makkelijk overal vestigen. De volgende generatie managers, dat moeten wereldburgers zijn. Dat betekent natuurlijk ook dat de concurrentie voor posities veel groter wordt. In de toekomst moet je als manager met de hele wereld concurreren.”

In de Gouden Eeuw zat Nederland aan de knoppen van de toenmalige mondialisering. Missen we nu de boot?
“Zo bijzonder was Nederland ook toen niet. Onze geschiedenisboekjes geven een behoorlijke vertekening. Hier staan de schoolboeken vol over onze oorlogen met Engeland. In Engeland lees je daar niks over. Hoogstens iets over een enkele verdwaalde zeerover die wat last veroorzaakte.”

U heeft recent in de media een waarschuwing gegeven aan Nederland. U nam het woord lamlendigheid in de mond.
“De wereldeconomie emancipeert; landen die vroeger niet meededen doen nu wel mee. Dat betekent dat wij onze rol in de wereldeconomie moeten herzien. De mentaliteit, leiderschap en visie om dat te doen ontbreken. De mentaliteit is: het gaat nu goed, en iedere stap voor morgen is te veel. We hebben geen idee waar onze verdienkracht in de toekomst vandaan moet komen. Op Prinsjesdag zegt de regering: we hoeven niks voor de ondernemers te doen. Balkenende zegt: Nederland is structureel klaar. Dat zijn ernstige misvattingen. Leiders van de Nederlandse economie – ondernemers, managers – moeten hun stem laten horen in dit debat. “Wij van BT verkopen netwerken die het mogelijk maken dat, zonder dat we het merken, onze naaste collega in Bangalore zit. Ik kijk naar mijn orderportefeuille voor dit soort netwerken en ik denk: holy smoke, hier is echt iets aan de hand! Duizenden ondernemingen zijn bezig hun concurrentiekracht te vergroten, maar dat gaat ten koste van de werkgelegenheid. “De burger moet ook de ogen openen. Als de gemiddelde burger naar de supermarkt gaat, koopt hij de goedkoopste producten. Als je dan z’n boodschappentas opendoet zeg je: verrek, daar zit de hele wereld in. Dan doet hij z’n boodschappentas dicht, draait zich om naar de overheid en zegt: je moet me beschermen tegen de wereld. Dat kan dus niet. Er zit een enorme kloof van wat mensen als burger vinden en wat ze als consument doen.”

 

 

6 Goedkoop

Volgens het jaarverslag van BT verdient u anderhalf miljoen pond per jaar, exclusief opties. Is dat goedkoop voor BT?
“Alle waar naar z’n geld. Ik verdien een fantastisch salaris. Maar daar moet ik voor presteren. In mijn contract staat: als ik niet presteer is de opzegtermijn precies één seconde.”

Is er in Engeland ook zoveel ophef over de topsalarissen?
“Dat heb je overal. Dus ook hier. Vind ik overigens terecht. Mensen in mijn positie moeten open zijn over wat ze verdienen. Ik word betaald om het bedrijf te leiden, en er moet een balans zijn tussen mijn prestaties en mijn beloning. Die balans moet voor iedereen zichtbaar zijn. Veel van de discussie is gevoerd omdat je als topman niet kon verliezen. Het was een loterij zonder nieten. Laten we er inhoudelijk over blijven praten. En als men zegt dat ik m’n geld niet meer waard ben, dan moeten ze me wegsturen. Heel gewoon. Ik zit er niet mee. Ga ik wat anders doen.”

Hoe kan dat nou, het is toch nooit leuk om weggestuurd te worden?
“Echt, ik kan daar niet mee zitten. Dit is een baan, niet meer. Je moet niet de persoon zijn die op je visitekaartje staat. Je moet niet je familie, je vrienden en je gedrag aanpassen aan je baan. Dan is het je baan niet meer, dan is het je persoonlijkheid geworden. Dan ben je kwetsbaar. Als je dan je baan verliest dan verlies je je persoonlijkheid. Ik heb nog dezelfde vrienden als dertig jaar geleden. Ceo is mijn job, ik bén geen ceo. Ik ben Ben Verwaayen.”

 

 

7 Besluiteloos

Bent u een polderaar?
“Nee, absoluut niet. Ik zoek debat, geen compromis.”

U spreekt met duizenden mensen binnen uw bedrijf, zegt u. Hoe kiest u dan uit al die meningen?
“Ik kies wat ik denk wat verstandig is.”

Heeft u misschien al gekozen vóórdat u met al die mensen spreekt?
“Nee, want dan hoef ik ze niet te spreken.”

Het is wel mooie pr: the great communicator.
“Nee nee nee. Je moet erg beïnvloedbaar zijn. Je moet durven kijken naar andere meningen. Ik heb geen enkel probleem toe te geven dat ik fout was. Voortschrijdend inzicht, daar gaat het om in dit leven.”

Heeft u een voorbeeld van hoe u recent op uw schreden bent teruggekeerd doordat u zich liet overtuigen.
“Kan ik wel geven, maar doe ik niet.”

Oh?
“Dat is niet prettig voor mensen die toen ook geen gelijk hebben gekregen.”

8 Calimero-denken

“Daar heb ik geen last van. Zij zijn groot en ik ben klein? Dat soort gedachten kan ik me helemaal niet permitteren.”