Geen producten in de winkelwagen.
Mocht je het lastig vinden om op verjaardagsfeestjes een gesprek aan te knopen dan moet je misschien eens bij de NS gaan solliciteren. Als medewerker van de spoorwegen zit je, zo belooft Bartho Boer, nooit zonder gespreksonderwerp. Dat iedereen een mening heeft over de nationale spoorvervoerder vindt de communicatiedirecteur een van de zaken die zijn baan zo boeiend maakt.
Al is invloed op de mening van de goegemeente enigszins beperkt. ‘Niks communiceert beter dan een rijdende trein’, zegt Boer. Toch heeft hij in de afgelopen vijf jaar een stevige stempel kunnen drukken op de communicatie-afdeling van de NS. Eind 2014 kwam Boer over van de gemeente Amstelveen-Aalsmeer waar hij directielid was. Hij kreeg de opdracht mee om de reputatie van de NS een boost te geven. ‘Bij binnenkomst proefde ik enig ongemak. Men verzette hartstikke veel relevant werk, maar de erkenning van de buitenwereld bleef uit.’ De NS kwam bovendien uit een moeilijke periode. Een paar strenge winters hadden de dienstregeling regelmatig overhoop gegooid. Daarnaast was er publieke hoon over het idee om plaszakken in sprinters uit te delen en was er de Fyraflater.
Worstelen met transparantie
Volgens Boer ontving het spoorbedrijf vaak de kritiek een gesloten bolwerk te zijn. ‘We waren misschien ook wel een tikkeltje arrogant.’ In samenspraak met de nieuwe Raad van Bestuur, met Roger van Boxtel aan het hoofd, werd besloten dat de NS meer in contract met de buitenwereld moest treden. Niet alleen bij positief nieuws, maar ook bij minder welgevallige berichten. Een doelstelling die Boer meermaals samenvat onder de noemer ‘dingen niet mooier maken dan ze zijn, maar beter.’
Daartoe is het volgens de communicatiedirecteur van groot belang om ‘het hele verhaal’ te vertellen. ‘Bij een wijziging van de dienstregeling gaat het merendeel van de reizigers erop vooruit, maar vertel ook dat sommigen erop achteruit gaan.’ Met een grotere transparantie kun je de reiziger volgens hem een keuze geven. Zo geeft de NS in de app aan hoe druk de treinen zijn. Binnenkort wordt deze informatie op zeven grote stations (Amsterdam, Breda, Amersfoort, Delft, Tilburg, Den Haag en Utrecht) ook op de stationsborden gedeeld. ‘Reizigers kunnen er dan voor kiezen om te wachten op een rustigere trein.’ Moet je overigens niet denken dat de NS het prima vindt dat reizigers staan te wachten. ‘We bestellen voor 4 miljard euro aan treinen’, benadrukt Boer.
De communicatiedirecteur ziet dat veel grote organisaties worstelen met transparantie en openheid. Toch is hij ervan overtuigd dat het voor de NS de enige juiste weg is. ‘Op de lange termijn betaalt dit zich terug.’ Hij stelt dat de reputatie van het bedrijf ‘meetbaar is verbeterd’. ‘Maar het belangrijkste is het humeur dat je bij de koffieautomaat aantreft. Dat is aanmerkelijk beter geworden.’
Ander type reiziger
Desalniettemin kan Boer niet op zijn lauweren rusten. ‘Bij de NS moet je altijd hard blijven werken en Nederland laten zien dat je hard werkt.’ Sinds juni staat op Boers visitekaartje achter Directeur Communicatie ook Corporate Affairs. Het idee achter de functie-uitbreiding was dat communicatie en corporate affairs voor de buitenwereld ‘dezelfde takken van sport zijn’. Boer geeft inmiddels leiding aan zo’n 45 medewerkers op de communicatie-afdeling. ‘Tel je daar de regiodirecties, contacten met overheden en consumentenorganisaties bij op dan kom je in totaal ongeveer op het dubbele.’ Een van de grote doelen voor zijn team is een bijdrage leveren aan de missie van NS: duurzame bereikbaarheid van Nederland voor iedereen.
Deze ‘enorme klus’ vraagt om ander stakeholdermanagement dan men in het verleden misschien van de NS gewend was. ‘Toen waren wij de monopolist en zag de rest ons als concurrent. Nu moeten we als partners optrekken.’ De suggestie dat andere partijen concurrenten blijven, omdat een automobilist niet de trein pakt wijst Boer van de hand. ‘Er ontstaat een ander type reiziger. De flexibele reiziger die afwisselend het ov, auto en/of fiets pakt. Je ziet het ook aan het succes van de Swapfiets en de ov-fiets, die dit jaar door de 5 miljoen ritten gaat. Je kunt dit niet alleen oplossen, daarom zitten we ook in een Mobiliteitsalliantie met onder meer de ANWB en de Fietsersbond.’
Tegenspraak dulden
Om deze doelstelling tot een succes te maken is het in de ogen van Boer cruciaal dat hij naast vakinhoudelijke kennis ‘ook verstand heeft van de business’. Op die manier kan hij een brug vormen tussen zijn afdeling en de grote bedrijfsonderdelen van de NS. ‘Daarnaast moet er een goede balans zijn tussen tegenspraak geven, bijvoorbeeld in de Raad van Bestuur, en tegenspraak dulden. Ik zie het dan ook als mijn taak om een setting te creëren waar iedereen met ideeën en kritiek terecht kan. Je moet zowel scherpte als steun bieden.’ De gewenste omgeving probeert Boer te scheppen door mensen actief uit te nodigen om hun mening te geven. ‘Zie ik tijdens een wekelijks overleg aan de mimiek van een collega dat hij het niet eens is met een plan dan vraag ik zijn mening.’
Hoewel Boer veel leiders inspirerend vindt heeft hij geen groot voorbeeld. ‘Het gevaar is dat je zomaar tegeltjeswijsheden gaat volgen. Het is belangrijk om een eigen stijl te ontwikkelen. Inspiratie kan bovendien in kleine dingen zitten. Waarom blijven liedjes en kinderverhalen bijvoorbeeld goed hangen, maar managementspeeches zelden? Op zulke vragen probeer ik antwoord te vinden.” En dat lukt. “Kinderverhaaltjes volgen een vast stramien. Er iets wat moet gebeuren, het zit even tegen, maar uiteindelijk komt het ook goed. Dat is een prima communicatieles voor bedrijven. Vertel niet alleen het hallelujahgedeelte, maar ook wat er tegen zat.’
Soft
Naast deze kleine inspiratiebronnen leert de communicatiedirecteur ook veel van zijn rol als commissaris bij Delft Support, een organisatie die de inwoners van Delft helpt met vragen op het gebied van zorg en maatschappelijke ondersteuning. ‘Sowieso vind ik het lastig als je dingen niet direct voor elkaar krijgt, maar soms moet je geduld hebben. Als commissaris moet je andere vaardigheden aanspreken. Doordat je niet direct invloed hebt moet je veel moeite steken in de onderlinge relaties tussen commissarissen en het bestuur. Pas als er vertrouwen is wordt er ook iets met je adviezen gedaan. Dat klinkt misschien soft, maar is heel wezenlijk.’
