Geen producten in de winkelwagen.
Als een beschadigde langspeelplaat waarvan de naald in de groef blijft steken. Het is de metafoor die Kees Tillema, oprichter van managementadviesbureau Het Zuiderlicht, gebruikt voor bedrijven die vlak na het uitbreken van de pandemie vooruit probeerden te komen, maar vast bleven zitten in hun eigen gewoontes en gebruiken.
De Libanees-Amerikaanse Hoogleraar Risico Engineering Nassim Taleb schreef in 2012 het boek Antifragiliteit, waarin hij het vermogen van bedrijven beschrijft om wanorde om te buigen in kansen, mogelijkheden en groei. ‘Dat gaat nog een stapje verder dan weerbaar zijn en veerkrachtig’, legt Tillema uit.
Een cybersecuritybedrijf dat door constante aanvallen van hackers steeds beter wordt in het beveiligen van hun eigen systemen. Een techbedrijf dat door vele testen steeds beter uit weet te vinden waar consumenten naar op zoek zijn. Het zijn allemaal voorbeelden van bedrijven die door middel van chaos en wanorde proberen zichzelf te optimaliseren.
Razendsnelle veranderingen
Vaak wordt aangenomen dat antifragiliteit het tegenovergestelde is van fragiliteit, maar dat is niet het geval. ‘Het gaat om bedrijven die sterker worden door stressoren.’ Voor zijn boek Ontgroeven, waarin hij praktische handvatten probeert te geven aan de theorie van Taleb, sprak hij met veel bedrijven. ‘Die zeiden dan trots dat ze al veel met antifragiliteit bezig waren, want ze hadden zich veerkrachtig getoond tijdens de pandemie. Maar het gaat er juist om dat je pijnpunten en moeilijkheden gebruikt om beter te worden – die moet je niet ontwijken.’
Want wachten tot een ramp zich voltrekt en dan pas in actie komen – dat is volgens antifragiliteit vragen om problemen. Grote problemen en andere razendsnelle veranderingen zorgen ervoor dat bedrijven constant op hun hoede moeten zijn om hun bestaansrecht te blijven bevechten. Dat dat zelfs bij de allergrootste bedrijven niet lukt, blijkt wel uit dit onderzoek. De laatste vijftien jaar is 52 procent van de bedrijven van de Fortune 500 verdwenen. De gemiddelde levensduur van de bedrijven uit deze lijst is nog maar 15 jaar. In 2027 zal 75 procent van de S&P 500 bedrijven vervangen zijn door een ander, opkomend bedrijf.
En dus zullen bedrijven aan de bak moeten om zich te wapenen tegen verandering – zij het technologisch, of door een grote ramp als een pandemie.
Terug naar het oude normaal
Ook Ricardo Uijen, partner bij strategisch adviesbureau Thaesis, is fan van de theorie van Taleb. Bij gesprekken met bedrijven in media, zorg en onderwijs komt de theorie weleens op tafel te liggen. ‘Veel bedrijven zijn er het afgelopen anderhalf jaar van doordrongen dat ze beter moeten leren omgaan met chaos. Maar hoe, dat is een vraag die vaak onbeantwoord blijft.’
Zelfs nu we aan het eind van een pandemie staan, een toch aanzienlijke opschudding, merken zowel Uijen als Tillema dat bedrijven de vraag hoe ze sterker uit chaos kunnen worden, graag naast zich neerleggen. ‘Veel organisaties merken in zo’n periode wel dat het structureel anders moet, maar er is vooral een enorme hang naar het oude.’
Tillema wijt het vooral aan het gebrek aan handvatten. ‘De theorie klinkt namelijk heel logisch, maar waar begin je?’ Om die vraag te beantwoorden, nam hij de boeken van Taleb door en lichtte er voor zijn boek een aantal praktische tips uit. Ook Uijen heeft een aantal praktische tips waarmee organisaties sterker uit de chaos kunnen komen.
#1 Ga in tegen efficiëntie
Toen Tillema in zijn jonge jaren bedrijfseconomie studeerde, werd hem ingepeperd hoe je het beste een bedrijf op kon bouwen. ‘Je moest managementsystemen inrichten, waarmee je de organisatie kon besturen. Daarmee kon je risico’s vermijden en consistentie behouden. Aan de hand van dit soort taalgebruik, werd me al snel duidelijk dat bedrijven vooral behoefte hebben aan stabiliteit.’
Taleb gaat met zijn antifragiliteit daar dwars tegenin. ‘Streven naar efficiëntie, voorspelbaarheid en zekerheid bereik je vooral door protocollen, processen en systemen waarop we controle uitoefenen. Alles wordt dichtgetimmerd, waardoor er weinig bewegingsruimte in zit op het moment dat er een schokkende gebeurtenis plaatsvindt’, legt Tillema uit.
Streef dus liever naar wat minder efficiëntie, om ruimte te laten voor het onverwachte.
#2 Leef een aantal simpele regels na in alles wat de organisatie doet
Een advies dat Uijen met Thaesis vaak geeft aan bedrijven die beter willen worden door chaos, is het simplificeren van regelgeving en controlemechanismes. ‘In de zorg waren er bedrijven die wij begeleidden die ontregelsessies hielden: alle zinloze regeltjes de deur uit, om de organisatie wendbaarder te maken.’
#3 Laat kleine fouten toe, om grote fouten te voorkomen
Fouten waren een klein decennium geleden uit den boze voor veel bedrijven: gedoe en ongemakken kosten immers geld. Taleb pleit er echter voor om kleine foutjes toe te laten, zodat je systeem optimaal werkt. ‘Daarmee kunnen grote fouten bovendien voorkomen worden, omdat ze eerder ontdekt worden’, legt Uijen uit.
Vooral in techbedrijven is het belang van fouten en experimenteren doordrongen. Booking.com zou zo’n duizend kleine experimenten per dag doen, AirBnB zit op zo’n 700. ‘A/B testen zijn een gemakkelijke vorm van het maken van foutjes – en juist de goede keuzes maken.’
Kleine fouten toelaten geldt niet alleen voor bedrijven, maar ook voor medewerkers, benadrukt Uijen.’Leer mensen om fouten te maken, zodat ze leren dat dat erbij hoort. Dat begint al op de basisschool, maar ook op de werkvloer valt er nog een wereld te winnen. ‘Anders worden mensen net zo fragiel als hun organisatie.’
#4 Maak medewerkers verantwoordelijk voor hun eigen keuzes
Bij beroepen als brandweermannen, politieagenten en militairen is het aan de orde van de dag: skin in the game. Een Engelse uitdrukking, die staat voor het zelf ondervinden van de gevolgen van de keuzes die je maakt. ‘Als een brandweerman of politieagent besluit om in te grijpen in een situatie, maken zij daarvan een weloverwogen besluit.’
Dat is heel anders bij andere beroepen, die vanachter een bureau uitgevoerd worden. ‘Een beleidsmaker maakt regels, en als die niet werken ondervinden zij daar niet de gevolgen van. Idem bij medewerkers die keuzes maken die geen invloed op hen hebben zodra het fout gaat’, zegt Tillema.
Hij pleit ervoor mensen meer eigenaarschap te laten voelen. ‘Momenteel houden wij samen met een onderwijsinstelling een proef, waarbij ICT-medewerkers een dag per week betaald hun eigen bedrijf op mogen zetten. Een deel van het geld dat ze daarmee verdienen gaat naar de werkgever, maar het meeste mogen ze zelf houden.’ Tot nu toe laten de resultaten zien dat medewerkers creatiever en verantwoordelijker worden. ‘En ze leren op een andere manier met elkaar samenwerken. Dat gevoel van mensen die werken alsof het hun eigen bedrijf is, dat zou je ook in loondienst willen.’
#5 Leg de focus op wat er gaat verdwijnen in plaats van wat er gaat verschijnen
In de strijd rondom duurzaam vervoer, is het een veelgehoord dilemma: rijdt de auto van de toekomst op waterstof of elektriciteit? ‘Een boeiend vraagstuk waar veel producenten hun processen op afstemmen, maar iets dat lastig te voorspellen is’, zegt Uijen. Beter is het om te kijken naar wat er in ieder geval gaat verdwijnen: auto’s op fossiele brandstoffen. ‘In een snel veranderende wereld is het soms aantrekkelijker om achteruit te kijken, dan je blind te staren op voorspellingen van de toekomst.’
#6 Zorg in essentiële zaken voor overvloed
We hebben twee ogen, twee oren en twee nieren, terwijl we eigenlijk aan een voldoende zouden hebben. De natuur begrijpt het nut van overvloed als het gaat om essentiële zaken, maar bij bedrijven merkt Tillema nog vaak dat het eraan schort. ‘Doordat we zo efficiënt mogelijk werken, kom je al snel met je rug tegen de muur te staan in tijden wat er ineens schaarste ontstaat.’
Hij geeft het voorbeeld van Schiphol, dat in 2019 uren plat lag doordat het bedrijf dat verantwoordelijk was voor de brandstoftoevoer van vliegtuigen een fout maakte. ‘Op zulke momenten ben je kwetsbaar als je slechts één leverancier hebt.’
#7 Laat de dingen varen waar je geen invloed op hebt
Een antifragiele houding van het bedrijf vraagt ook om een ander soort leiderschap, benadrukt Tillema. ‘Wie in de pas blijft lopen, kan geen antifragiel bedrijf leiden.’
Volgens hem is het belangrijk om rebels te durven zijn. ‘Daarbij ontleent Taleb een belangrijke les uit het stoïcisme: maak je niet druk of zaken waar je toch geen invloed op hebt.’ Onverschilligheid mag dan te boek staan als een negatieve eigenschap, Tillema ziet het indien goed toegepast als een sterke kwaliteit voor leiders. ‘Er zijn een heleboel dingen waar je geen invloed op hebt. Door je daar niet druk over te maken, kun je je energie besteden aan hetgeen waar je wél het verschil kan maken.’
Onderdeel van die rebels houding is bovendien om deze lessen weliswaar in je op te nemen, maar vast te houden aan je verbeeldingskracht. ‘Het onzekere aspect van antifragiliteit is juist waar de kracht in schuilt. Zodra iemand je regels voorkauwt, ben je eigenlijk alweer teveel in je comfort zone.’
