Geen producten in de winkelwagen.
Timmie De Pooter stond zelf jarenlang aan het hoofd van het familiebedrijf dat zijn grootvader had opgericht. Hij werkte zichzelf naar een burn-out voor hij zich vragen begon te stellen over zijn manier van werken en leven.
De lessen die hij uit zijn eigen ervaring heeft opgedaan verzamelde hij op een heel persoonlijke en manier in het boek Bring yourself to work. Leading others without draining yourself. De ideale persoon dus om aan te vragen waarom goed leiderschap zoveel vergt van een mens.
‘Er spelen verschillende factoren’, begint De Pooter. ‘De druk op leiders is fors toegenomen doordat de wereld versnelt. Vroeger moest een leider vooral zorgen dat er voldoende omzet en winst werden gemaakt. Nu moet je rekening houden met de impact van technologie, de supply chain die onder druk staat, talent dat schaars is…’
Durf voor jezelf te zorgen
Tegelijk trekt de baan volgens De Pooter ook mensen aan die graag veel – soms te veel – verantwoordelijkheid opnemen. ‘Leiders moeten voor iedereen zorgen en ze hebben een grote impact op hoe mensen zich voelen. Maar wie zorgt voor hen? De meeste ceo’s zijn sterk gefocust op de buitenwereld, op klanten, trends, de maatschappij… Maar je moet ook je binnenkant in de gaten houden. Je moet een manier vinden om met de druk om te gaan, je verantwoordelijkheden op te nemen, voor je mensen te zorgen én tegelijk ook voor jezelf te zorgen.’
‘Tegen jezelf gaan vertellen hoe zwaar je baan is, helpt niet’
‘Als je zelf heel hard gaat zonder het te beseffen en je niet merkt niet dat je energie wegstroomt, heb je geen oog voor jezelf en voor het geheel’, zegt hij. ‘Voor mijn burn-out was ik continu problemen aan het wegtennissen. Ik had aanhoudende slaapproblemen, ik piekerde… Achteraf zeiden mensen dat ze niet meer tot me doordrongen.’
Voor De Pooter lag de oplossing een zoektocht naar wat hij zelf wou en wat goed voelt. ‘Jezelf continu afvragen waarom doe ik dit, is dit de juiste manier om het te doen… Dat moet een reflex worden. Wanneer je de connectie met jezelf hebt hersteld, kan je ook de connectie met anderen herstellen.’
Zoek een veilige haven op
En je moet dat heus niet alleen doen, meent De Pooter. ‘Voor jezelf zorgen kan deels de oplossing zijn, maar je moet je ook laten omringen door mensen die een veilige haven voor je zijn. Dat kan familie thuis zijn, iemand in je raad van bestuur, maar het zullen toch vooral je peers zijn, mensen die in hetzelfde schuitje zitten.’
‘Je kan naar de sportschool gaan als je fit wil worden. Niemand kan dat voor jou doen. Maar tegen jezelf gaan vertellen hoe zwaar je baan is, helpt niet. Reflectie doe je best in groep of met een coach of therapeut’, zegt hij.
Laat los en geef autonomie
Tegelijk moet je als leider ook leren loslaten. ‘Dat heeft voor een stuk ook te maken met mensen verantwoordelijk maken voor hun resultaten én ze erop aanspreken. Bijna alle medewerkers willen graag meer autonomie, maar ze willen vaak de lusten en niet de lasten.’ Met autonomie komt een grotere verantwoordelijkheid, dat moeten medewerkers wel aanvaarden. Gedeeld leiderschap is de term die hier van toepassing is.
Let op de energy drain
De Pooter ondervindt dat er in sommige bedrijven of sectoren nog altijd een cultuur heerst van niet zeuren en doorwerken, want we zijn niet kleinzerig. ‘Dat is heel gevaarlijk. Op een gegeven moment is de energy drain zo groot dat mensen onderuit gaan’, waarschuwt hij. ‘En dat beperkt zich niet tot het operationele niveau of het middlemanagement, maar bereikt ook de top.’
‘Het is niet je taak om brandjes te blussen, wel om je organisatie fireproof te maken’
Dat is volgens De Pooter voor een stuk gekoppeld aan misvattingen over wat een job als ceo inhoudt. ‘Veel leiders zijn de beste brandweerlui en blussen de hele dag brandjes. Heel veel leiders kicken op dat brandweerwerk. Kijk eens hoe hard ik gewerkt heb, alleen ik kan dat. Dat slaat nergens op.’
‘Het is niet de taak van de ceo om brandjes te blussen, al lijken velen dat te denken. Als ceo moet je nadenken over hoe je je organisatie fireproof maakt. Mensen moeten in staat zijn om zelf hun problemen op te lossen. Maar dat betekent wel dat je als leider boven de vele meetings en de shit van de dag uit moet stijgen.’
‘Neem wat afstand, leun achterover, laat mensen doen en zie wat er gebeurt. Dat vereist wel dat je hen laat doen, maar dat je hen ook vraagt hoe het gegaan is, waarom resultaten wel of niet bereikt zijn, wat ze daar zelf van vinden… Als je je mensen tot zelfreflectie kan brengen, dan kan je nog beter loslaten.’
Hou de onderstroom in de gaten
Wanneer je als ceo het gevoel hebt dat je de hele dag brandjes blust en je job niet meer leuk vindt, kan dat een uiting zijn van een dieperliggende malaise op alle niveaus in de organisatie. ‘Het kan een indicatie zijn dat mensen problemen in de organisatie vooral naar boven en onderen doorgeven in plaats van ze op te lossen. Het kan ook zijn dat de ziel wat uit de organisatie geraakt is en niemand nog echt weet waar ze naartoe gaan’, aldus De Pooter.
‘Als de zaken kloppen voel je de energie stromen door je organisatie en merk je dat mensen plezier beleven. Als ceo moet je het geheel in het oog houden. Klopt het nog wel wat we hier aan het doen zijn? En je moet vooral ook de relaties tussen mensen, teams en functies in de gaten houden. Die bepalen immers voor een groot stuk de gezondheid van de organisatie.’
