Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

5 misvattingen over agile en de vlakke bedrijfscultuur

Eerst was het lean, dan waren het zelfsturende teams, nu is het agile, wat gaat de volgende hype zijn?

Eerst was het lean, dan waren het zelfsturende teams, nu is het agile, wat gaat de volgende hype zijn?
Getty Images
Je leest nu: 5 misvattingen over agile en de vlakke bedrijfscultuur

Het zijn vragen die Els De Geyter vaak te horen krijgt wanneer ze met leidinggevenden spreekt. De Geyter is bestuursvoorzitter van The Human Reef dat organisaties helpt wendbaar leiderschap te ontwikkelen,

‘Lean, agile, zelfsturing, vlakke structuur zijn natuurlijk uitingen van hetzelfde idee. Het zijn maar termen om een filosofie te benoemen, terwijl de zaken die binnen een organisatie moeten veranderen in elk van die gevallen exact dezelfde zijn’, zegt Els. Ze stelt vast dat er over dat onderwerp vooral heel wat misvattingen leven bij ondernemers en leidinggevenden.

#1. Agile is synoniem voor vrijheid en onduidelijkheid

Veel mensen associëren agile met vijheid en onduidelijkheid en vlakke structuur met structuurloosheid. Maar dat is uiteraard verkeerd. ‘Om agile mogelijk te maken, is er net veel duidelijkheid nodig. Het adaptieve vermogen dat zo typisch is voor agile vereist dat er voldoende regels en structuur zijn.’

‘Agile is een filosofie en mag je niet  als methodiek opdringen, de methodiek moet meegaan met de mate aan agility die nodig is in een organisatie’

#2. Een hype als alle andere

‘We zijn met The Human Reef nu 2,5 jaar bezig. In de beginperiode was agile nog heel nieuw in Vlaanderen. Vooral in de zorg en de digitale sector maakt agile sindsdien een snelle opmars. Al zijn er ook bij grote mastodonten pogingen om agile te werken, in vlakkere structuren. Ik denk aan ING en Axa. Maar dat zijn toch nog altijd early adopters.’ Ook al zit het in Vlaanderen nog in een beginfase, toch is Els ervan overtuig dat agile de hype voorbij is en stilaan een gevestigde waarde aan het worden is. 

#3. Agile is een must

‘Agile mag je als methodiek niet opdringen, de methodiek moet meegaan met de mate aan agility die nodig is in een organisatie’, zegt Els. ‘Niet elk bedrijf heeft het nodig. Ik denk bijvoorbeeld niet dat de kerncentrale van Doel erbij gebaat is agile te gaan werken. Scrum werkt bijvoorbeeld voor een softwareteam dat één product maakt, maar heeft aanpassingen nodig voor een team dat veel projecten tegelijk heeft lopen. In een productieomgeving is men volgens mij dan weer meer gebaat met lean te werken, terwijl ook die methode naar dezelfde filosofie teruggrijpt.’ Agile is dus geen must, het is een filosofie met methodieken die sommige organisaties kunnen helpen efficiënter en meer gestructureerd te werken.

Als toekomstgericht leidinggevende komt het er dus op aan je status op te geven zodat je organisatie en je medewerkers beter kunnen presteren

#4. Vlakke structuur heeft geen management

Gooi het middle management buiten en daarmee is de kous af: je hebt een horizontale bedrijfscultuur. ‘Zo werkt het natuurlijk niet. Het middle management heeft nuttige kennis en capaciteiten, die je niet zomaar weggooit’, waarschuwt Els. ‘Maar in een vlakke bedrijfsstructuur wordt leiderschap niet langer uitsluitend verwacht van één baas. Leiderschap ligt bij meerdere mensen. In een team heb je bijvoorbeeld de experten met grote vakkennis, de teamcoach met people management skills, de projectmanager… Die skills worden vertaald naar rollen.’

De rollen vervangen de typische functies en mensen krijgen verschillende rollen die aansluiten bij hun interesses en talenten.

#5. In een vlakke structuur kan je geen carrière maken

Mensen kunnen nog altijd groeien in hun rollen. Ook al maken termen als ‘doorgroeien’, ‘het glazen plafond’, ‘de hiërargische ladder opklimmen’ duidelijk dat ons concept van carrière maken verticaal is, toch kan het carrièreconcept ook in een horizontale bedrijfscultuur blijven bestaan.

‘Je kan nog altijd een carrièrepad ontwikkelen voor je medewerkers. Bijvoorbeeld door looncategorieën te ontwikkelen op basis van de impact van de rol die iemand opneemt en de expertise die de rol vereist. De mate van autonomie bepaalt mee de verloning en kan tegelijk een motiverende factor zijn.’

Het klassieke systeem waarbij je van klasse 1 naar klasse 2 promoveert en daar automatisch een beter klinkende titel en een grotere wagen bijhoort, is echter wél verleden tijd volgens Els. ‘Mensen die veel belang hechten aan de statussymbolen van een bepaalde functie, voelen zich niet thuis in een vlakke structuur. Die willen er meestal zelf uit en zoeken hun heil in klassieke hiërarchische organisaties.’

Gefaseerd en top-down invoeren

Een moeilijkheid bij het invoeren van een vlakke bedrijfsstructuur: je doet dat top-down. Maar vaak blijkt het management heel veel belang te hechten aan de statussymbolen die bij hun functie horen. En laat dat nu net de personen zijn die een vlakke structuur moeten invoeren… Of een vlakke structuur werkt, hangt af van het management. Als toekomstgericht leidinggevende komt het er dus op aan je status op te geven zodat je organisatie en je medewerkers beter kunnen presteren.

Het model van The Human Reef vertrekt vanuit het DNA van een organisatie en neemt de structuur van een organisatie grondig onder de loep. ‘Uitgangspunt is een agilityscan waarbij we vragenlijsten uitsturen naar medewerkers en leidinggevenden. Op basis daarvan organiseren we een workshop.’

‘Daarna gaan we de visie op leiderschap en de mindset van de mensen veranderen. Dit is de stap die enorm veel energie vergt. Om de mensen mee te krijgen moet je ze als leidinggevende van bij het begin betrekken bij de transitie en dat je ze uitlegt waarom je het doet. In een volgende fase gaan we de veranderingen aligneren. Het is belangrijk dat je niet weggooit wat goed is. Het uiteindelijke doel is de efficiëntie van de onderneming te verbeteren.’

‘Hoe gemakkelijk of moeilijk dat proces verloopt heeft veel te maken met de natuur van het bedrijf. Wij werken vaak voor startups met veel jonge mensen. Agile introduceren gaat daar gemakkelijk en is een kwestie van een negental maanden doorlooptijd. In grote corporates kan dat gemakkelijk oplopen tot vijf, zes jaar.’