Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

12 Tips tegen stress

Je leest nu: 12 Tips tegen stress

Werkstress is slecht voor de gezondheid, de sfeer, de prestaties en de organisatie. Maar stress is te voorkomen. Twaalf tips voor ontspannen medewerkers.

Gaat Nederland aan stress ten onder? Het begint erop te lijken. Bijna de helft van de werkzame bevolking zit in de gevarenzone. Een op de drie heeft volgens TNO Kwaliteit van Leven last van werkdruk. Zij krijgen hun werk niet af door bijvoorbeeld foute of te laat aangeleverde gegevens en zijn niet in de positie daar verandering in te brengen. Dat kan leiden tot werkstress, waar nog eens ruim een kwart van de werknemers last van heeft, met klachten als slapeloosheid en hartkloppingen en al.
Werkstress leidt niet alleen tot gezondheidsklachten, het maakt ook slachtoffers. UvA-onderzoeker Jan Popma berekende dat in Nederland jaarlijks drie- tot achthonderd mensen tussen de 25 en 65 jaar sterven aan hart- en vaataandoeningen door stress. Het is ook een goede leverancier voor de WAO: ruim 50.000 werknemers zitten in de WAO door ernstige stress. Deskundigen maken zich zorgen dat het alleen maar erger wordt.Werkstress is niet alleen slecht voor de gezondheid van de werknemer, ook de werkgever ondervindt de gevolgen. Werkstress bederft de werksfeer, leidt tot conflicten, de productiviteit neemt af, er worden meer fouten gemaakt, het ziekteverzuim stijgt. Wat allemaal weer tot meer stress leidt.

Zes miljoen per dag

Werkstress kost een smak geld: zo’n zes miljoen euro per werkdag door ziekteverzuim, berekenden het p&o-blad Intermediair PW en het Instituut voor Werk en Stress eind 2004. Dit bedrag wordt door onder meer TNO bevestigd. Die zes miljoen is nog zonder de kosten van de Arbo-dienst, vervanging, reïntegratie en ‘grijs’ ziekteverzuim (wel aanwezig, maar weinig presteren). Hoe komt het dat stress de afgelopen decennia zo is toegenomen? Jacques Winnubst, emeritus hoogleraar medische psychologie en degene die bij Schouten en Nelissen de masteropleiding stressmanagement en reïntegratie opzette, wijt het voor een belangrijk deel aan het verdwijnen van de hiërarchie, zei hij onlangs in UWV’s relatiemagazine Signaal. “Werk is niet meer afgepast in hoeveelheden, maar werknemers worden aangesproken op de energie die ze in hun baan moeten steken om de ambities van het bedrijf te verwezenlijken. Mensen willen bovendien niet voor elkaar onderdoen en roepen dus al snel dat ze er nog een taak bij kunnen hebben.” Nederland heeft bovendien een enorme productiviteit en de druk om die hoog te houden is groot. “Dat leidt tot een cultuur van targets halen en jachtigheid,” zegt Wim Eshuis van Bureau Beroepsziekten FNV. Vergeleken met andere landen hebben Nederlanders korte werkweken en veel vrije tijd. Dat betekent dus veel werk in weinig uren. “Dat kan,” zegt Eshuis, “als er maar een goed management aan is gekoppeld.” Daar schort het nogal eens aan, constateert hij. “De praktijk van de werkvloer stemt vaak niet overeen met de beleving in de directiekamers.” Met name het hoger management pompt volgens Eshuis te veel bureaucratie in de organisatie. Ze verzinnen regels die in de praktijk onuitvoerbaar zijn. Bijvoorbeeld door te bepalen dat het bedrijf onderaannemers en leveranciers op de laagste prijs moet selecteren. Of dat het met goedkope uitzendkrachten gaat werken. De chef krijgt het op z’n bordje. Die kan niet meer de vertrouwde mensen inzetten die aan één woord genoeg hebben (en daarmee een hoop zorgen en kosten uitsparen), maar moet voortdurend met nieuwe mensen werken. Eshuis: “De manager die erboven staat bedenkt niet goed: wat betekent dit in de praktijk.” Of het hoger management heeft een te grote behoefte aan controle, waardoor het voortdurend – soms zelfs dagelijks – rapportages vraagt. Eshuis: “Dat is gebaseerd op wantrouwen en te veel topdown handelen.” Ook fusies, reorganisaties en een slecht draaiende economie stellen eisen aan mensen die niet reëel zijn, zegt Paul Schreurs, directeur van het Instituut voor Werk en Stress. “Het management moet met minder middelen dezelfde of meer productie leveren. Dat betekent een grotere druk op de medewerkers. Zeker mensen met klantencontacten hebben het gevoel dat ze niet kunnen leveren wat wordt verwacht. Resultaat is stress. Door ontevreden klanten en werknemers, een slechter imago, een afnemende identificatie met de organisatie en een afkalvend wij-gevoel, zijn medewerkers minder geneigd zich in te zetten voor het gemeenschappelijke doel.”

Keurslijf

Een goede planning is ook niet het sterkste punt van veel managers – en collega’s. Krappe deadlines, niet op tijd gegevens van collega’s of andere afdelingen aangeleverd krijgen, het brengt werknemers geregeld tot een machteloze wanhoop en voert de werkdruk op. Onvoldoende mogelijkheden om zelf het werk te regelen en te weinig ontplooiingsmogelijkheden doen daar nog een schepje bovenop. Wie veel vrijheid heeft om de klus naar eigen inzicht te klaren, of flexibele werktijden heeft zodat hij ‘s ochtends de kinderen naar school kan brengen of de files kan mijden, heeft minder last van stress. Veel werknemers zitten echter vast. In werktijden, in hun functie, in wat ze wanneer en op welke manier moeten doen. Mensen krijgen het benauwd van dat keurslijf, wat uitmondt in stress. Schreurs: “Zeker als mensen hun onvrede niet kunnen bespreken, gaan ze vage klachten (die wel serieus zijn maar niet tastbaar) dramatiseren. Dat leidt tot verzuim.” Tel daarbij op voortdurende verstoring van concentratie door telefoon, e-mail, binnenlopende collega’s, reeksen vergaderingen en talloze rapportages en een slopend scenario van voortdurende werkstress tekent zich af. “Ben je jong, dan is het dynamisch. Maar vanaf 45 begint het uitputtend te worden,” zegt Wim Eshuis van Bureau Beroepsziekten. Hij ziet de uitwassen regelmatig voorbij trekken. “Veel middlemanagers, tussen de 45 en 55 jaar, die veel uren maken, er minimaal tien jaar als manager op hebben zitten en een hoger management dat hen niet steunt. Ze zijn gewoon op.” Ze zijn ook vaak slecht onderhouden door hun management, valt hem op. Na een drukke periode krijgen ze niet te tijd om op adem te komen. Het komt wat hem betreft bovendien te vaak voor dat er niet of nauwelijks wordt geïnvesteerd in het bijscholen van leidinggevenden, zodat ze op de hoogte blijven van ontwikkelingen als nieuwe technieken, vormen van communicatie en leidinggeven.Het kan ook anders. Werken kan namelijk ook heel veel energie geven en gelukkig maken. Van hard werken is nog nooit iemand doodgegaan. Van allerlei storende factoren daaromheen wel, zo blijkt uit de inventarisatie van Popma. Boosdoener is de ervaren stress. Die is voor een belangrijk deel te beïnvloeden door hersteltijd na een inspanning in te bouwen, net zoals sporters rust moeten houden na een sportieve prestatie. Positieve energiebronnen doen ook veel goeds. Dat zijn zo’n beetje de tegenpolen van de genoemde stressfactoren. Dus bijvoorbeeld oprechte aandacht voor de ideeën en klachten van medewerkers en steun bij oplossingen om werk en privé op elkaar af te stemmen. Schreurs: “Werkstress is een individuele aangelegenheid, het is vaak een perceptie van hoe de arbeidsomstandigheden zijn. Naarmate mensen meer het gevoel hebben dat ze meer over hun arbeidsomstandigheden te zeggen hebben, zie je dat hun beleving ervan beter wordt en het minder stress oplevert. Terwijl er misschien objectief gezien niets verandert.” De manager moet dus meer aandacht hebben voor het wel en wee van zijn medewerkers, zich beter in hen verplaatsen, stress als serieuze klacht zien en goed met zijn mensen communiceren over wat hen en de afdeling bezighoudt. De cultuur moet open en veilig zijn, zodat medewerkers tijdig aan de bel durven trekken als ergens onvrede of te hoge belasting de kop op steekt. Dat bevordert de sfeer en komt de werknemers, het werk en de organisatie ten goede. Schreurs: “Als er voldoende positieve energiebronnen en rust- en herstelmomenten zijn, kun je heel intensief heel veel doen.”

Wie Ben Tuppert (53)
Zegt ‘Ik ben mezelf op een geweldige manier voorbijgelopen’
Was vestigingsmanager landelijke lowbudget hotelketen
Is nu senior medewerker overlast bij een woningcorporatie


“Ik had het reuze naar m’n zin als vestigingsmanager. Ik haalde veel waarde uit mijn werk en besteedde er veel aandacht en tijd aan. Tien jaar geleden ging mijn relatie mis. Ik stak nog meer tijd en energie in mijn werk, ging in de ondernemingsraad zitten en een mba doen, zodat ik veel buiten de deur was. Dat heb ik anderhalf jaar volgehouden.“Na de scheiding stopte ik met de OR en de mba en probeerde te ontspannen. Ik kreeg een hartaanval. Een halfjaar later ging ik weer werken, ik had er veel zin in. Op een gegeven moment had ik een eenvoudige klus, maar ik zag er enorm tegenop. Ik heb het niet gedaan, dacht: ik ga een paar dagen slapen. De gordijnen gingen dicht en het licht ging uit. Ik sliep en sliep en sliep. Een jaar lang had ik een ernstige depressie.“Het is een valkuil dat je zo veel in je werk kwijt kunt. De manier waarop wij arbeid hebben georganiseerd, nodigt uit roofbouw op jezelf te plegen. Gedreven mensen die zich meer dan honderd procent inzetten, worden gezien als ideale werknemer. Maar als zij uitvallen, is het meteen heel heftig. “Ik verwijt mijn werkgever niet dat hij het zover heeft laten komen. Wel dat ze niet op me zaten te wachten toen ik weer terug wilde. Ik het kader van mijn reïntegratie was in het land een oproep gedaan: wie heeft werk voor Ben, het geeft niet wat. Heel vernederend. Ik ben zelf gaan solliciteren. “Ik pak dingen nu bewust anders aan. Ik ben anders gaan wonen, met mensen om me heen waar ik graag dingen mee doe. Ik ben ook minder gaan werken, want ik wilde vrijwilligerswerk doen, weer bij de toneelvereniging, gaan sporten. Ik kwam weer eens in de bibliotheek en zag kans vrienden te maken en te onderhouden. Vrijwilligerswerk bij een maatjesproject voor psychiatrische patiënten werd een betaalde baan als projectleider. Ik wilde heel direct iets voor mensen betekenen. Toen kwam mijn huidige baan langs, senior medewerker bij een Rotterdamse woningcorporatie, speciaal voor sociaal beheer en overlast. Tastbaar werk en directe contacten. Heerlijk, geen leidinggevende toestanden en gezeur van medewerkers meer. “Deze baan heeft veel prikkels, dat is een valkuil. Ik heb wel geleerd op het juiste moment, als ik signalen uit mijn lijf of omgeving krijg dat het niet lekker zit, nee te zeggen. De kreet: ‘Nu even niet’ staat op mijn bureau. “Dit leven bevalt honderd keer beter. Het is een voorrecht om je kwaliteiten en talenten in te kunnen zetten, maar je moet ook zuinig op jezelf zijn.”

Wie Marieke van der Wekken-Van Buytene (31)
Zegt ‘In 2004 ben ik door overwerk maandenlang goed de weg kwijt geweest’
Was redacteur-projectleider webdesignbureau
Is nu freelance tekstschrijver


“Ik doe alles wat ik doe perfect, superintensief. Dat ging altijd goed. Tot ik een kindje kreeg. Ik werkte vier dagen – dat was heel gewoon, twee van de drie directeuren deden dat ook. Ik werkte ook met plezier. Toen ik zei dat ik tijdelijk drie dagen wilde werken, kreeg ik meteen heibel. Het was toch normaal dat je je inzette voor de zaak. Er werd ook altijd verwacht dat je overwerkte. Die drie dagen waren ze wettelijk verplicht toe te staan. Al snel werkte ik tien uur per dag – ik zou wel even laten zien dat het in drie dagen kon. Op mijn vrije dagen ging ik als een schoonmaaktornado door het huis. Voorjaar 2004, vlak voordat ik weer vier dagen moest werken, ging het mis.“Ik had weer eens drie afspraken op een dag. Bij de derde stond ik een halfuur te laat voor de verkeerde deur. Ik zakte door mijn knieën en barstte in tranen uit. Minuten heb ik daar gezeten. Stapvoets en met een waas voor ogen ben ik naar huis gereden. Ik kroop in bed, ik kon niets meer doen en hebben. Burnoutje, zei de huisarts. Hij schreef kalmeringsmiddelen, rust en therapie voor. “Mijn werkgever dacht: die heeft geen zin om meer te werken. Maar het is een verhaal van maandenlange overbelasting, onderwaardering, onbegrip en onkundige managers. Ze hadden me tegen mezelf in bescherming moeten nemen. Doordat ik bij klanten zat, hadden ze niet in de gaten dat ik me over de kop werkte. “Mijn partner kreeg een aanbod om twee jaar naar China te gaan. Het wantrouwen tussen mij en mijn werkgever was zo hoog opgelopen, dat ik dacht: ik moet wegwezen. In China freelance ik wat, want ik wil niet niksdoen. Maar ik wil nooit meer op kantoor werken. Mensen waar je dagelijks mee werkt, kunnen zich ineens tegen je keren. Misschien zou ik anders over tien jaar ook freelance zijn gaan werken, maar mijn burnout heeft het een goeie zet gegeven. “Ook veel andere dingen pak ik anders aan. Ik heb in therapie geleerd hersteltijd te nemen en naar mijn lichaam te luisteren. Dat betekent dat ik soms niet naar een feest kan, niet honderd dingen op een dag kan doen en niet elke week mijn vijf vriendinnen in China kan zien, maar dat ik thuis een boek ga lezen of een wandeling ga maken. Uitermate saaie bezigheden, maar wel heel belangrijk. Ik neem nu meer tijd voor dingen en kan er bewust van genieten, zonder te bedenken wat er nog allemaal moet.”

Vakantie geeft stress

Volgens een opiniepeiling op de website van Burnin, kenniscentrum voor stress en burnout, zegt van de ruim 300 respondenten 43 procent meer stress te ervaren doordat de vakantie binnenkort begint. 31 procent geeft het vooruitzicht van vakantie juist minder stress en 20 procent maakt het niets uit.


Vaker ziek
Mensen met een stressvolle baan zijn vaker verkouden, hebben vaker griep of buikgriep en hebben een groter risico om aan hartproblemen te overlijden.


Gelukkig…
Drie keer zoveel Nederlanders zijn bevlogen aan het werk (twaalf procent) dan dat er burnout (vier procent) zijn.

12 anti-stress tips

1 Goed communiceren. Bespreek regelmatig met de mensen van de werkvloer en hun chefs wat knelpunten zijn en hoe die zijn op te lossen. Betrek ze bij beslissingen die hen aangaan.

2 Neem stress serieus. Zie stressklachten niet als teken van zwakte en doe er niet lacherig over. Laat maar zien dat sommige bazen een cluster aan burnout en maagzweren om zich heen hebben. Want juist in het management gaat het fout, daar worden mensen vaak gezien als machines. Niet voor niets zijn veel psychische klachten verkapte arbeidsconflicten: mensen kunnen niet meer tegen een bepaalde manier van leidinggeven en knappen af.

3 Werk mee. Draai regelmatig (dus vaker dan één keer per jaar) mee op de werkvloer. Daar krijg je een veel beter beeld van wat er speelt dan van achter je bureau. Een dag stagelopen op een afdeling waar veel mee wordt samengewerkt kan ook geen kwaad: zo kom je erachter wat die afdeling nodig heeft en wat je van elkaar kunt vragen.

4 Werk slimmer. Er zijn te veel managers, en die houden elkaar bezig. Kijk waar er lagen uitkunnen. Een plattere organisatie levert minder bureaucratie op. Het budget dat daardoor overblijft, kan in meer mensen op de werkvloer worden gestoken. Door werk beter te organiseren verminder je het aantal fouten, conflicten en knelpunten. Zo verbeter je de productiviteit en verminder je tijdsdruk en stress.
5 Zorg voor hersteltijd. Pieken in werkdruk zo nu en dan zijn geen probleem, maar daarna moet er tijd zijn om bij te komen. Anders werken mensen zich op den duur over de kop.

6 Geef aandacht. De voornaamste taken van een chef zijn: de werkbelasting van zijn medewerkers in de gaten houden en zo nu en dan een schouderklopje uitdelen. Mensen willen erkenning van boven, dat neemt een hoop stress weg. Niet meer dan 20 à 25 mensen aansturen helpt daarbij.

7 Schep een open cultuur. In een open sfeer voelen mensen zich vrij om met elkaar en hun baas te bespreken hoe ze knelpunten liever aanpakken. Ga met medewerkers aan tafel zitten om te bespreken waar ze tegenaan lopen en wat het meest storend is. Vaak gaat het om heel praktische dingen die makkelijk op te lossen zijn. Medewerkers hebben de oplossing voor een knelpunt vaak zelf al bedacht.

8 Maak ruimte voor oplossingen. Zoek individuele oplossingen voor individuele problemen, zoals flexibele werktijden, thuiswerken en kinderopvang. Bespreek deze afspraken tijdens werkoverleggen, dat kweekt begrip onder collega’s en voorkomt dat zij zich benadeeld voelen. Probeer parttime en flexibel werken ook via brancheverenigingen en werkgeversorganisaties op de politieke agenda te krijgen, zodat de oplossingen op den duur verder reiken dan het microniveau van individuele werknemers en organisaties.
9 Wees soepel. Doe bij calamiteiten niet moeilijk over een vrije dag. Dat kweekt goodwill en betaalt zich later dubbel en dwars terug.

10 Laat medewerkers zich ontwikkelen. Al zijn de middelen beperkt, geef mensen het gevoel dat ze zich kunnen ontwikkelen. Het is echt niet zo dat mensen alles op een presenteerblaadje willen. Bij sommige bedrijven geeft vijftig procent van de medewerkers aan dat ze onderbelast zijn – hun capaciteiten worden onvoldoende benut. Dát geeft een stress. Kijk wat iemand te bieden heeft. Ontwikkelingsmogelijkheden geven mensen eigenwaarde en zorgen ervoor dat ze werkdruk als minder zwaar ervaren.

11 Leer van anderen. Kijk hoe andere afdelingen of organisaties de zaken aanpakken en leer daarvan.

12 Houd de vinger aan de pols. Ga regelmatig na hoe de organisatie ervoor staat en wat de medewerkers van hun bedrijf, managers en werk vinden. Voer veranderingen vervolgens niet door op buikgevoel, maar op basis van een goed plan en evalueer regelmatig.

Met dank aan Jacques Winnubst, Wim Eshuis (Bureau Beroepsziekten), Paul Schreurs (Instituut voor Werk en Stress), Noortje Wiezer (TNO Kwaliteit van Leven)

Verder lezen

Stress voor dummies, Allen Elkin, Ph. D., Pearson Education Benelux B.V. (2005), ISBN 904301043X
Stress als keuze, Marc Schabracq en Cary Cooper, Scriptum (2002), ISBN 9055942170
Stress: vriend en vijand!, Theo Compernolle, Scriptum (1999), ISBN 9020926330
Geen tijd voor burnout, Frank Schaper, Scriptum (2003), ISBN 9055943142