Geen producten in de winkelwagen.
Carlos Munoz was begin 2017 een gevierd man. Twee jaar eerder was hij bij het door corruptieschandalen gehavende United Airlines aangetreden als CEO. Munoz werd geroemd om zijn vlotte communicatie en joviale omgang met het personeel. Tot 9 april 2017. Een vlucht van de Amerikaanse maatschappij tussen Chicago en Louisville is overboekt.
PR-drama United Airlines
Passagiers krijgen aanvankelijk $400 dollar geboden om vrijwillig hun stoel op te geven. Dit wordt later verdubbeld, maar niemand hapt toe. Uiteindelijk worden er vier passagiers uitgeloot om hun stoel op te geven. Drie stemmen met tegenzin in. De vierde blijft weigeren. Uiteindelijk wordt de politie ingeschakeld en wordt de man uit het vliegtuig gesleept. De beelden van de hardhandige verwijdering verspreiden zich razendsnel op social media en er ontvouwt zich een PR-ramp voor United Airlines.De van het vliegtuig gesleepte man blijkt een dokter die de ochtend na de vlucht afspraken met patiënten heeft.
Mike Walsh, auteur en CEO van consultancyfirma Tomorrows, betoogt in zijn boek The Algorithmic Leader dat het personeel van United Airlines nauwelijks blaam treft in deze situatie. De situatie is volledig het gevolg van het gebruik van algoritmes. Zo zijn de geselecteerde passagiers niet daadwerkelijk uitgeloot. Een algoritme heeft bepaald dat de maximumvergoeding $800 betreft om de vlucht winstgevend te houden. Een ander algoritme zoekt uit welke passagier het minst hebben betaald (en waarschijnlijk sneller genoegen zullen nemen met de compensatie). Het personeel van United Airlines heeft conform alle procedures en regels gehandeld. En Walsh vindt het logisch dat CEO Munoz het voor zijn personeel opnam.
Leider in tijden van algoritmes
Tegelijkertijd beschouwt hij Munoz als een ideale leider voor de ‘analoge wereld’. Een bestuurder die vaart op kwartaalresultaten, procedures en sales targets. Een moderne leider moet volgens Walsh een ‘algorithmic leader’ zijn. Dat is volgens de auteur iemand die: ‘in staat om zijn zijn besluitvorming, managementstijl en creativiteit aan te passen aan de complexiteit van het machinetijdperk.’
In de ogen van Walsh zijn we geneigd om leiders af te schilderen als helden die leiding hebben gegeven van verandering. Alleen zit de moderne leider volgens hem niet aan de top van hiërarchie, maar functioneert deze in een organisch ecosysteem waar de grenzen tussen baas/ondergeschikten, klant/product en concurrent/partner vervaagd zijn. Er bestaat geen blauwdruk voor de perfecte leider die met deze realiteit kan omgaan. Toch distilleert Walsh in zijn boek tien principes die passen bij een ‘algorithmic leader’.
1. Werk vanuit de toekomst
Richt je niet alleen op je huidige klanten, maar begrijp wie je toekomstige klanten zijn. Heb je jonge kinderen? Ga dan in gesprek met ze. Ze zijn jouw toekomstige klanten. Ze groeien op in wereld vol met AI. Ze hebben daarmee andere verwachtingen en perspectieven dan huidige klanten.
2. Mik niet op 10x beter
Een Japanse managementwijsheid luidt dat je er altijd naar moet streven om iets 10% beter te doen dan de vorige keer. Met zulke incrementele groei blijf je de concurrentie voor. In tijden van algoritmen geldt het principe winner-takes-all en dan is de 10-procentregel volgens Walsh onvoldoende. Om zulke grote stappen voorwaarts te kunnen nemen is het cruciaal om interessante data te hebben. Het ontwikkelen van goede data moet het fundament van de strategische bedrijfsplannen vormen.
3. Denk als een computer
Redeneer net als een computer vanuit ‘first principles’. Wanneer je een probleem hebt geformuleerd moet je niet uitgaan van de bestaande situatie, maar het probleem in diverse delen opbreken. Voor zijn ruimtebedrijf SpaceX werd Elon Musk geconfronteerd met de extreem hoge prijzen van raketten. Toen is hij nagegaan wat de kosten van de gebruikte grondstoffen zijn. Deze was een fractie van de gevraagde prijs. Musk vogelde uit als hij de grondstoffen en juiste kennis bijeen zou brengen, dat de raketten dan een stuk goedkoper geproduceerd zouden kunnen worden.
4. Omarm onzekerheid
Als leider in het tijdperk van algoritmes moet je volgens Walsh de wereld als een gokker bezien. Je moet om kunnen gaan met onzekerheid. Je moet er naar streven om de volgende keer iets minder fout te maken. Het vermogen om snel goede data te vergaren is de manier om onzekerheid te tackelen. Experiementen zijn niet bedoeld om oplossingen te vinden, maar om betere vragen te stellen. Relatief onbelangrijke beslissingen kun je overlaten aan algoritmes, maar belangrijke beslissingen zijn het domein van leiders.
5. Heb aandacht voor cultuur
Zorg dat bedrijfsprincipes altijd boven processen worden gesteld en handel daarna. Gewoon een paar algemene principes formuleren is niet voldoende, zegt Walsh. Een partij als Enron, dat ten onder ging aan mismanagement en gerommel in de boekhouding, had op papier ook mooie principes. Als geslaagd voorbeeld geeft de auteur het voorbeeld waarin iedere werknemer elkaars salaris beoordeeld. Vervolgens bepaalt een algoritme, onder meer op basis van de mate waarin de beoordelaar en beoordeelde samenwerken, in hoeverre het oordeel meeweegt. Zo vond het algoritme uit dat vrouwen zichzelf lager hadden ingeschat, waarop het volledige team besloot dat vrouwen meer betaald moeten krijgen.
6. Werk niet, maar ontwerp werk
Focus je als leider niet op KPI’s, het behalen van targets en de Net Promotor Score. Als leider in het algoritmetijdperk gaat het niet om het standaardiseren van werk, maar het neerzetten van totaal nieuwe (consumenten)ervaring. De vraag moet niet zijn: hebben we goede resultaten geboekt? Maar: hebben we de juiste benadering? Dat vernieuwen gaat niet alleen over innovatieve nieuwe dingen, maar ook over het behouden van de aanwezige kennis. Veel kennis in het bedrijf zit namelijk niet gevangen in spreadsheets, databases en pdf’jes.
7. Verhef jezelf en je medewerkers
Als leidinggevende dien je je geen zorgen te maken over automatisering, maar over datgene wat daarna komt. Vraag jezelf of hoe jouw nieuwe baan er in de toekomst uit komt te zien. Investeer daarom in je eigen opleiding, maar ook in dat van teamleden. Uiteindelijk zal vrijwel al het repetitieve werk verdwijnen. Wat overblijft is (het managen van) niet-repetitief werk.
8. Is het antwoord x? Vraag dan naar Y!
Waarom geven algoritmes de uitkomsten die ze geven? Welke vraag is er eigenlijk gesteld? Het gebruik van algoritmes komt met veel ethische vraagstukken. Denk bijvoorbeeld aan algoritmes die (onbewust) groepen buitensluiten. Wees dus scherp op het voorkomen van automatische vooroordelen. Hiertoe is het belangrijk data managers ook begrijpen wat er in een dataset zit. Zorg daarnaast dat je genoeg diversiteit in je organisatie hebt, zodat je de kans vergroot dat gebruikte algoritmes kritisch benaderd worden. In een snel veranderende wereld is je houden aan de wet niet voldoende. Automatiseren pleit niet vrij van nadenken, dus probeer ook in de geest van de wet te handelen.
9. Bij twijfel: vraag het een persoon.
In het verlengde van het vorige punt. Algoritmes hebben geen gezond verstand. Voorkom onacceptabele keuzes door meer in te zetten op menselijke relaties. Doordat algoritmes gemakkelijk en repetitief werk kunnen overnemen, krijgen werknemers ruimte om relaties met klanten en collega’s te verdiepen. Zorg dat belangrijke beslissingen nooit (alleen) door algoritmes worden genomen.
10. Het gaat niet alleen om winst
Een hogere winst mag nooit het enige doel zijn van een algoritme. Werk verschaft ons identiteit en zingeving. In de toekomst werken we aan of voor een algoritme, zo schetst Walsh. Het is echter zaak om mensen inhoudelijk gemotiveerd te houden. Hij wijst daarbij naar de agile werkwijze van ING als gezond voorbeeld. Mensen blijven uitgedaagd door in kleine teams aan concrete idee te werken. Walsh citeert ING CEO Peter Jacobs: ‘Je moet mensen niet vertellen dat ze een brug moeten bouwen, maar ze vragen om samen na te denken over hoe je de rivier kunt oversteken’.
