Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

De 10 grootste ergernissen van consultants

Verborgen agenda’s, discussies over gewerkte uren, advies dat horizontaal geklasseerd wordt of eindeloos wachten op die ene beslissing: het leven van consultants is niet altijd even simpel. De 10 grootste ergernissen.

Je leest nu: De 10 grootste ergernissen van consultants

Laten we duidelijk vooropstellen: de consultants die we interviewden zijn blij met elk advies dat ze aan u mogen geven. Met elke boterham die ze dankzij u verdienen. Maar toch zijn er een aantal zaken die volgens hen net iets gesmeerder kunnen. Waardoor hun stressniveau en nachtrust zou verbeteren. En niet enkel dat. Goed begrip van de ergernissen van consultants kan er tegelijk voor zorgen dat uw eigen bedrijfsvoering efficiënter gaat verlopen. Win-win, dus.

1. Het paard dat maar niet drinken wil

Als consultant kan je wel het beste advies geven, uiteindelijk moet de klant zelf de juiste keuzes maken. Of de juiste dingen doen. Stijn Pieters, consultant crisismanagement: ‘Wij geven onze klanten echt alles. We leren hen van a tot z hoe ze moeten reageren bij een crisis. Maar wanneer die kennis en vaardigheden dan effectief aangewend moeten worden, zien we vaak dat ze teruggevallen op de dagelijkse hiërarchie en niet op de broodnodige crisishiërarchie. Als 20% van de aangeleerde skills overblijft in een levensechte crisissituatie, is dat een succes. 80% verdampt als rook. Dat is ongelooflijk frustrerend. You can take the horse to the water, but you can ’t make it drink.’

Ook Kristof Verhoeven, IT-consultant, ziet helaas ook te veel paarden aan de waterplas die weigeren te drinken. ‘Heel wat bedrijven kiezen bijvoorbeeld tegen beter weten in voor goedkopere producten of licenties, maar komen – ondanks het uitvoerig bespreken van de risico’s met ons – later wel tot de vaststelling dat ze de verkeerde beslissing hebben genomen. Dit met heel wat problemen en ergernissen tot gevolg – niet alleen voor ons, maar vooral voor henzelf.’

Het juiste advies geven is belangrijk, ervoor zorgen dat dit advies wordt uitgevoerd zo mogelijk nog belangrijker’, zegt HR-consultant Wouter De Koster. Hij beaamt dat hier bij sommige organisaties de schoen wringt. ‘Ik word regelmatig gevraagd om advies te geven rond de problematiek van verzuim. Om dit soort van hardnekkige problemen aan te pakken, zijn doortastende beslissingen noodzakelijk. Het is meermaals gebeurd dat ik, naast een heleboel andere maatregelen, geadviseerd heb om een aantal ‘negatieve’ individuen uit de organisatie te verwijderen. Dit is geen prettige beslissing, maar vaak is het wel cruciaal om ook de andere maatregelen kans van slagen te geven. Helaas heb ik het regelmatig zien gebeuren dat een organisatie deze stap niet durfde zetten, waardoor ik op voorhand wist dat mijn hele aanpak voor niets zou worden.’

2. Het uitblijven van een duidelijk mandaat

Consultants worden geacht op korte termijn een scheve situatie recht te trekken. Maar dat kunnen ze natuurlijk alleen doen als het heel duidelijk is wat precies van hen verwacht wordt. ‘En daar loopt het soms mis’, zegt Piet Heremans, financieel consultant. ‘Niets is lastiger dan aan een opdracht te moeten beginnen die niet duidelijk is afgebakend. Als consultant moet je strakke richtlijnen krijgen. Krijg je die niet, dan blijf je gefrustreerd achter. Enerzijds omdat je het gevoel hebt dat je veel meer had kunnen doen om het probleem op te lossen. Anderzijds omdat de werkomstandigheden vaak niet leuk zijn. Wanneer je als consultant in een bestaande organisatie terechtkomt, ben je sowieso al de vreemde eend in de bijt. Er is altijd wat terughoudendheid van de bestaande medewerkers tegenover je persoon. Maar die terughoudendheid neemt nog sterk toe wanneer het zelfs voor mij niet duidelijk is wat ik precies kom doen.’

 3. Het probleem fixen wanneer tijd en geld op is

Als consultant werk je vaak in moeilijke en ondankbare omstandigheden. ‘Onze job heeft veel weg van die van brandweerlui’, zegt branding consultant Erik Saelens. ‘Wij worden meestal pas gebeld wanneer de boel echt in brand staat, om vijf na twaalf. Ik stond een paar jaar geleden op het punt om op vakantie te vertrekken toen ik telefoon kreeg dat een van de grootste financiële instellingen van België op de rand van het faillissement stond. Op zo’n moment is het echt alle zeilen bijzetten, redden wat er te redden valt om de reputatie van je klant te vrijwaren. Maar het is niet enkel het tijdsprobleem dat onze klus vaak zo moeilijk maakt. Er spelen ook andere zaken. Weet je hoeveel verkeerde beslissingen er al zijn genomen voordat een huis helemaal in brand staat? En weet je hoeveel geld er nog over is op zo’n moment om de brand te blussen? Dat is onze grote uitdaging: in een mum van tijd met een minimum aan geld honderden foute beslissingen tenietdoen. Of met andere woorden: lekkere soep maken met niets dan vervallen ingrediënten.’

4. Het deel uitmaken van politieke spelletjes

Consultants worden ingehuurd voor hun expertise. Niet als schaamlapje voor een verborgen agenda. Wouter De Koster: ‘Soms gebeurt het dat je, zonder het te beseffen, een pion wordt van je opdrachtgever. Het lastige daaraan is dat het vaak een hele tijd duurt voordat je dit door hebt. Het is mij bijvoorbeeld al een aantal keer gebeurd dat ik werd ingehuurd om de efficiëntie van een organisatie te verbeteren, maar dat na een tijdje bleek dat ik vooral moest afrekenen met een aantal individuen waar de directie vanaf wou. Als zo’n puzzel in elkaar valt, hou je daar vaak een wrang gevoel aan over. Je voelt je misbruikt. Maar helaas kan je hier als consultant weinig aan doen.’

Erik Saelens beaamt dat je als consultant vaak in politieke spelletjes wordt betrokken die allesbehalve de productiviteit ten goede komen. ‘Ik zie hier heel grote verschillen tussen België en Nederland. In België ben je als consultant echt een stroman. Voor en na een belangrijke meeting wordt van je verwacht dat je gaat lobbyen bij belangrijke stakeholders. In Nederland is dat heel anders. Daar ben je geen stroman, maar een topspecialist. Je woont daar de belangrijke meeting bij, er wordt een beslissing genomen en daarna kan je gewoon aan de slag met waar je goed in bent.’

5. Het (verkeerd) kopiëren van kennis

Het is elke consultant ooit al overkomen: slides of modellen die schaamteloos worden overgenomen door bedrijven of concurrenten. ‘Zoiets is jammer’, zegt Stijn Pieters. ‘Ik heb er absoluut geen probleem mee dat mijn inzichten gekopieerd worden. Integendeel: het betekent eigenlijk dat mijn inzichten gewoon beter zijn. (lacht) Maar een bronvermelding mag toch wel?’
Veel erger wordt het als kennis verkeerd gekopieerd wordt. Iets waar Stijn Pieters helaas ervaring mee heeft. ‘Wij hebben het ooit meegemaakt dat de communicatieverantwoordelijken van een grote onderwijsinstelling in Vlaanderen waren komen luisteren naar een gastcollege dat wij gaven over crisiscommunicatie. Op basis van onze lezing stelden ze een zogenaamd ‘crisisplan’ op. Onze plannen werden echter verkeerd geïnterpreteerd, waardoor ze van geen kanten klopten. Zoiets vind ik echt een ramp. Vooral omdat hierdoor een vals gevoel van veiligheid wordt gecreëerd.’

6. Het statuut van gemakkelijke zondebok

Wie krijgt de credits als een project goed afloopt? De collega die hiervoor de juiste consultant heeft ingehuurd, natuurlijk. Maar wie krijgt de blaam wanneer het project mislukt? De consultant, uiteraard. Jef Pelkmans, branding consultant: ‘Het is veel gemakkelijker om een externe consultant de laan uit te sturen dan een interne collega. Je bent als consultant maar zo goed als je laatste opdracht. Dat zorgt voor een continue prestatiedruk. Op zich is dat natuurlijk niet erg, daar kiezen we zelf voor en het maakt onze job ook zo interessant en leerrijk. Maar het kan soms wel frustrerend zijn: de opdrachtgever verwacht van ons dat we in een vingerknip een probleem oplossen waar hij vaak in tien jaar tijd zelf niet in is geslaagd. Lukt dit niet, dan is het onze fout.’
Helemaal lastig wordt het wanneer de klant zelf verzaakt aan belangrijke verantwoordelijkheden. Kristof Verhoeven: ‘Vooral op het vlak van IT-beveiliging leidt dit wel eens tot ergernissen. Twee regels zijn van cruciaal belang om je IT-infrastructuur te beschermen tegen veiligheidsrisico’s: zorgen dat de medewerkers niet alle rechten hebben op hun pc én erop letten dat er altijd een actuele back-up is. In de praktijk zien we echter dat deze basisbeginselen meer dan eens met de voeten worden getreden, en je mag drie keer raden wie de schuld krijgt wanneer dit tot ernstige IT-problemen leidt.’

7. Het eindeloze wachten op beslissingen

Een van de grootste frustraties van consultants is dat ze weinig betrokken zijn bij het beslissingsproces van bedrijven. En dat het op die beslissingen vaak ook heel lang wachten is. ‘Als consultant zit je vaak heel lang in de wachtkamer’, zeg Wouter De Koster. ‘En wat is het lastige aan in de wachtkamer zitten? Dat je niet weet wat er in het kabinet gebeurt. Dat het goed kan zijn dat je lange wachten niet wordt beloond en dat al je inspanningen dus voor niets zijn geweest.’

De Koster ziet hier een groot verschil tussen zijn ervaringen als consultant en die als crisismanager. ‘In die tweede rol ga je echt mee deel uitmaken van de organisatie. Je zit mee aan de tafel. Je moet vaak nog altijd een hele tijd wachten voor een beslissing wordt genomen. Maar dit is niet langer vervelend omdat je weet waarom het zo lang duurt voordat de knoop wordt doorgehakt.’
Erik Saelens grijpt naar beeldspraak om deze ergernis te beschrijven. ‘Als consultant ben je vaak verantwoordelijk voor het eindresultaat, maar je hebt geen beslissingsmacht. Zeker als het dan misloopt, is dat heel lastig. Dat is eigenlijk te vergelijken met de situatie waarbij je als passagier meerijdt met een wagen die een ongeval krijgt, en dat jij het bent die aan de politie mag gaan uitleggen hoe dat heeft kunnen gebeuren.’

8. Het totaal ondergeschikte van je eigen agenda

Dat ze kameleons zijn die zich razendsnel kunnen inwerken in de problematiek of de business van hun klant, dat vinden alle consultants een van de meest aantrekkelijke aspecten aan hun baan. De keerzijde van deze medaille is echter dat dit flink inhakt op hun privéleven. Jef Pelkmans: ‘Een klant heeft alleen zijn eigen agenda. De agenda van onze andere klanten zal hem worst wezen. Dit met alle gevolgen voor onze eigen agenda. Mijn privé- en professionele leven lopen volledig door elkaar. Of beter gesteld: mijn professionele leven komt altijd op de eerste plaats. Ik ben zo iemand zegt tegen diegene met wie hij heeft afgesproken om ergens iets te gaan eten: ‘Eet al maar een voorgerecht en dan een hoofdgerecht. Ik sluit wel aan bij het dessert.’ (lacht)
Dat je eigen agenda voor een klant niet telt, daar kan verzekeringsconsultant Jo Stammen over meepraten. ‘Om ons vijfjarige huwelijksjubileum te vieren hadden mijn vrouw en ik een weekendje Praag geboekt. Heel gezellig, tot er op zaterdagmorgen een klant belt met een aanzienlijk schadegeval. (fronst de wenkbrauwen) Op zo’n moment is de romantiek ver te zoeken.’

9. Het plots opdoemen van 1.001 andere consultants

Consultants zijn vaak de rechterhand van directieleden en senior management. Eén klein probleem: deze belangrijke zakenlui hebben natuurlijk ook hun kijk op de zaak. Dit soms met desastreuze gevolgen, aldus Stijn Pieters. ‘Ik druk het meestal als volgt uit: opinions are like assholes, everyone has one. (lacht) Als consultants in crisismanagement moeten wij eigenlijk boven de verschillende departementen van een bedrijf staan. Alleen zo kunnen we een uniforme beslissing nemen in een ‘stressvrije’ omgeving. Als echter een bedrijf in een crisissituatie terechtkomt, botsen we meer dan eens op directieleden die zelf wel weten hoe ze dat moeten oplossen (‘we hebben dat al eerder meegemaakt’) of die hun advocaat of hun financieel adviseur plots meebrengen.

Dat is ongelooflijk lastig, want zij kijken vaak alleen naar hun eigen vakgebied. Ze hebben geen zicht op het volledige plaatje. Dat maakt onze taak op zo’n moment ongelooflijk moeilijk en soms ook ondankbaar. Het is meer dan eens gebeurd dat ons advies volledig werd genegeerd, waarna een crisissituatie helemaal uit de hand liep.’

10. Het juiste bedrag voor goed advies

Consultants worden meestal betaald volgens uurtarief. Op zich geen ergernis, behalve dan wanneer op dit tarief op alle mogelijke manieren wordt afgedongen. Of wanneer blijkt dat de consultant gewoon met lege handen achterblijft. Erik Saelens: ‘Wij werken voor zowel Belgische als Nederlandse klanten. Wat me opvalt is dat de uurprijs in België tot 50 procent lager ligt. Gemiddeld kunnen consultants in België 250 euro per uur facturen, terwijl dit in Nederland 450 euro is. De Belgische markt is om de een of andere reden nog steeds niet happig om voor kennis te betalen. De waarde van een briljant idee wordt in België nog veel te weinig gewaardeerd. Wij hebben ooit voor een Nederlandse telecomprovider de gratis belminuten uitgevonden. Dit heeft ertoe geleid dat het bedrijf in kwestie 6 miljard euro beurswaarde creëerde. Maar wij zijn slechts per uur betaald. Met andere woorden: hoewel onze bijdrage meer dan cruciaal was, bleven voor ons enkel de peanuts over.’

In de verzekeringssector speelt deze problematiek zich soms meer. Daar gebeurt het dat de consultant al zijn kennis op tafel gooit, maar toch met lege handen achterblijft. ‘Ik heb eens meegemaakt dat ik een volledige risicoanalyse had uitgevoerd voor een meubelzaak’, zegt Jo Stammen. ‘Door het commissiesysteem worden wij pas betaald nadat er effectief een polis wordt afgesloten. U kunt begrijpen dat het heel zuur is als ik dan, nadat ik aan die analyse toch gemakkelijk vijf uur bezig was geweest, te horen krijg dat mijn expertise uitmuntend is maar dat de zaakvoerder in kwestie zich toch gaat laten verzekeren bij zijn schoonbroer.’
Stijn Pieters is ermee gestopt, met discussies over de prijs van zijn advies. ‘Bedrijfsleiders die willen besparen op iets als crisismanagement, hebben er echt niets van begrepen. Daar doen wij als bedrijf niet meer aan mee, omdat we weten dat de prijs die ze betalen voor onze expertise absoluut niet bij de haren is gegrepen. Toch krijg ik het af en toe nog wel eens te horen, of ik er geen uurke af kan doen omdat onze concurrent een lagere prijs voorstelt. Mijn antwoord is dan even kort als simpel: ga gerust op een ander. Je doet er ons een plezier mee en onze concurrent ook.’

Over de consultants

  • Wouter De Koster is zaakvoerder van hr-management en consultingbureau Dekova. Hij voerde als consultant en crisismanager al opdrachten uit voor onder meer Delhaize, Fabricom, BP en Colruyt.
  • Erik Saelens en Jef Pelkmans zijn respectievelijk strategisch directeur en strategisch manager bij reclame- en communicatiebureau Brandhome. Als consultant werken ze voor grote Belgische en internationale bedrijven en organisaties.
  • Stijn Pieters is managing partner bij PM Risk Crisis Change. Als consultant in crisismanagement werkt hij voor bedrijven in de energie-, de financiële en de voedingssector en voor het crisiscentrum van de federale regering.
  • Piet Heremans is expert billing, credit en collection. Hij voerde als consultant al opdrachten uit voor onder meer USG People, Isabel en Moore Stephens.
  • Kristof Verhoeven is zaakvoerder van IT Services en Security specialist Drive IT. Als consultant werkt hij voor kmo-bedrijven en overheidsorganisaties.
  • Jo Stammen is mede-zaakvoerder bij verzekeringsmakelaar PWS verzekeringen. Als consultant komt hij vaak in contact met eenmanszaken en kleine kmo-bedrijven.