Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Nieuw leiderschap #2: Damen Shipyards vindt kaders bij zelfsturing noodzakelijk

Nieuw leiderschap #2: Damen Shipyards vindt kaders bij zelfsturing noodzakelijk
Je leest nu: Nieuw leiderschap #2: Damen Shipyards vindt kaders bij zelfsturing noodzakelijk

De leider van morgen werkt niet meer hiërarchisch, heeft veel vertrouwen in het team en geeft werknemers zelfsturing. Maar hoe voorkom je dat de invoering van nieuw leiderschap in een fiasco ontaardt? In deze vierdelige serie presenteren we bedrijven die de transitie succesvol hebben voltooid. Deze keer: Damen Shipyards.

Damen Shipyards had vier jaar geleden wereldwijd 9.000 medewerkers, maar géén volwaardige HR-afdeling. HR-directeur Arold de Vries stelde daarvoor een zelfsturend team samen, maar niet zonder hen duidelijke kaders mee te geven. ‘Heldere kaders zijn het belangrijkst. Ontbreken die, dan ben je lost.’ 

Zelfsturing

Zelfsturing is geen vreemd woord voor Damen Shipyards: het oer-Hollandse familiebedrijf werd zelfs groot door scheepsbouwers hun gang te laten gaan. Onder leiding van Kommer Damen, zoon van medeoprichter Jan, nam het bijna 90 jaar oude bedrijf wereldwijd de ene na de andere scheepswerf over. Op 56 locaties op 5 continenten bouwt en repareert Damen inmiddels boten van formaat: werkschepen voor het onderhoud van olieplatforms, sleepboten, reddingsboten voor de kustwacht, marineboten en super-de-luxe plezierjachten. Daarmee is de Zuid-Hollandse scheepsbouwer de afgelopen decennia uitgegroeid tot een van de parels van de Nederlandse maritieme industrie. 

‘De scheepswerven die Damen inlijft, blijven tot nu toe altijd grotendeels onafhankelijk’, vertelt De Vries op het hoofdkantoor in Gorinchem. ‘We vertrouwen op de vak- en marktkennis van lokale scheepswerven en het ondernemerschap van het lokale management. Het was ieder voor zich.’  

Transformatie

Die strategie werkte lang goed, maar had ook nadelen, aldus de HR-directeur die onder meer ervaring opdeed bij Vopak en Shell. ‘Door een gebrek aan coördinatie ontstond er te weinig synergie. Soms concurreerden reparatiewerven zelfs met elkaar. Onze arbeidsmarktcommunicatie was ook verwarrend. Liep je als TU-student op een banenmarkt, dan kon je meerdere stands van Damen tegenkomen – heel vreemd natuurlijk.’ 

Om die problemen op te lossen, maakt de onderneming momenteel een transformatie door waarin het hoofdkantoor meer verantwoordelijkheden naar zich toetrekt en zaken centraal coördineert. Dat geldt ook voor het HR- en communicatiebeleid, waarvoor De Vries sinds 4 jaar verantwoordelijk is. ‘Inmiddels presenteren we ons als één merk op de arbeidsmarkt en hebben onze communicatie-uitingen allemaal hetzelfde format. Daarvoor hebben we stevig moeten knokken, want je pakt verantwoordelijkheden af van medewerkers bij werven over de hele wereld.’ 

Zelfsturende teams

Dat wil niet zeggen dat Damen niet langer gelooft in zelfstandig opererende medewerkers en onafhankelijke dochterbedrijven, zegt hij. Integendeel. Op het hoofdkantoor, dat uitzicht biedt over de Boven-Merwede, werkt De Vries met zelfsturende teams. ‘Dat Damen 4 jaar geleden nog geen HR-afdeling had, was voor mij een voordeel. Ik kon met een schone lei beginnen en goede, ervaren mensen aan boord halen. Zulke ervaren krachten weten zelf prima wat ze moeten doen. Ik hoef hen niet te vertellen dat ze LinkedIn moeten gebruiken of beter een advertentie in NRC Handelsblad kunnen plaatsen. Ik ga ervan uit dat ze dat zelf beter weten dan ik.’  

Empowerment

Als leidinggevende van het zelfsturende HR-team vertelt De Vries zijn mensen dus niet wat ze moeten doen. Maar wat doet hij dan wel? ‘Ik help medewerkers zodat zij hun werk zo goed en efficiënt mogelijk kunnen doen. Empowerment, zeggen ze met een mooi Engels woord. Dat betekent dat je mensen kracht geeft, middelen toereikt en in staat stelt te doen wat ze moeten doen: nieuwe medewerkers binnenhalen die wij nodig hebben om boten te bouwen.’ 

Dat betekent praktisch gezien dat De Vries de koers uitstippelt, een planning maakt en verwachtingen afspreekt met zijn teamleden. ‘Om een zelfsturend team optimaal te laten functioneren moet je kaders afspreken waarbinnen je aan de slag gaat, anders gaat iedereen zwemmen en wordt het een creatieve chaos. Daar geloof ik niet in.’  

Faciliterend leiderschap

Daarnaast probeert De Vries zijn team te ontzorgen. ‘Als een afdelingshoofd van een andere afdeling kritiek uit op een van mijn mensen, en hij of zij daardoor van slag is, ga ik er achteraan om dat als facilitator op te lossen. Ook coach ik mensen om in de bedrijfscultuur van Damen optimaal te functioneren en zaken voor elkaar te krijgen. Bij Damen staat alles in dienst van het boten bouwen, de HR-afdeling is daaraan ondergeschikt. Dat moeten mijn teamleden goed beseffen: je kunt nog zo’n goede recruiter zijn, als je geen rekening houdt met de bedrijfscultuur, speel je niets klaar.’ 

Korte updates

De Vries spreekt zijn mensen elke twee weken één-op-één. ‘Dan krijg ik een statusupdate en bespreken we hoe het gaat. Soms krijg ik vragen uit de organisatie waarvoor ik de hulp van bepaalde teamleden nodig heb. Dat bespreken we ook in die bilateraaltjes. Daarnaast is het natuurlijk hét moment voor teamleden om kritiek te uiten, scherpe vragen te stellen of nieuwe ideeën te opperen. Die gesprekken gaan overigens lang niet altijd over werk, soms is het heel persoonlijk. Maar dat is ook belangrijk: privézaken kunnen van grote invloed zijn op het zakelijk functioneren.’  

Als je je teamleden verantwoordelijkheid geeft, moet je ook accepteren dat er af en toe fouten gemaakt worden, vindt De Vries. ‘Fouten maken mag, als mensen er maar van leren. Het is cruciaal dat we een sfeer creëren waarin mensen hun vinger durven op te steken als ze het even niet meer weten, als er iets fout is gegaan, maar ook als ze het ergens niet mee eens zijn. Dat hoeft overigens niet allemaal via mij te gaan – liever niet zelfs. Onze stelregel: bij twijfel, overleg even met een collega. Omdat we een ervaren team hebben gaat dat nu eigenlijk heel goed.’ 

Nieuwe ideeën

Dankzij deze aanpak komen er veel nieuwe ideeën bovendrijven. Zo kwam iemand met het plan om een Damen Dames Diner te organiseren om de scheepsbouwer als aantrekkelijke werkgever voor vrouwen te presenteren. ‘Zo’n idee ondersteun ik natuurlijk. Dat soort dingen pakken we dan ook meteen goed aan. Mooie locatie, leuke uitnodiging, lekker eten, strak georganiseerd. Omdat het team er zelf mee komt en het idee draagt, wordt het ook een succes.’  

De Vries staat dan ook altijd open voor ideeën, zegt hij. ‘Als iemand denkt dat we eens moeten kijken bij een potentieel interessante beurs in Italië, prima. Weer iemand anders kwam van een beurs terug met het idee virtual reality-brillen te gebruiken om kandidaten een virtuele rondleiding te geven over een schip. Daar was ik zelf natuurlijk niet op gekomen. Hop, doen!’  

Kaders bij zelfsturing

De vrijheid om te experimenteren is makkelijker bij een familiebedrijf als Damen dan bij een beursgenoteerd bedrijf, denkt De Vries. ‘Wij hebben geen aandeelhouders die ons continu in de nek hijgen. Wij kunnen het geld van onze aandeelhouders natuurlijk niet over de balk smijten, maar onze grootaandeelhouder, Kommer Damen, heeft wel een langetermijnhorizon. Dat zorgt voor rust in de organisatie.’ 

Hoewel het team zelfsturend is, zoekt De Vries wel continu naar de ideale balans tussen vertrouwen en controle. Neem thuiswerken. ‘Laten we eerlijk zijn: thuiswerken is niet voor iedereen. Sommige mensen, vooral jongeren, hebben meer sturing nodig dan anderen. Als iemand een doktersafspraak heeft of voor de loodgieter moet opendoen, is het natuurlijk prima, maar ik wil het wel graag weten. En als je lekker op het terras wilt zitten, ook prima, maar dan moet je ook niet lullig doen en gewoon een vrije dag opnemen. Nogmaals: het belangrijkste bij zelfsturing is dat de kaders helder zijn. Daarbinnen krijgen onze mensen vertrouwen om zelfstandig aan de slag te gaan. Als dat kader ontbreekt, ben je lost.’