Geen producten in de winkelwagen.
Plotseling stond Joost Rietveld in Nederland met alleen een laptop. Zijn opdracht: als country manager de Nederlandse tak van de Deense antivoedselverspilings-app Too Good To Go op poten zetten.
‘We hadden echt helemaal niets’, zegt Rietveld over die periode in 2017. ‘In mijn vorige functie was ik commercieel directeur van een bedrijf met 35 werknemers. Nu stond ik ineens in mijn eentje.’
Waar begin je? Wie neem je als eerste aan? Hoe stippel je de strategie uit? En hoe bouw je een goed functionerend team?
MT/Sprout sprak met vier (oud-)landenmanagers die een buitenlands bedrijf naar de Nederlandse markt hebben gebracht. Dit zijn hun lessen.
1. Krijg een goed beeld van de plannen
Voor David Soos aan de slag ging voor de Duitse fintechstartup Moss had hij een paar gerichte vragen. Lost het product echt een probleem op? En zijn de juiste mensen en visie aanwezig?
Soos was werkzaam bij verlichtingsbedrijf Signify toen hij werd benaderd door Moss. Hij had nog nooit gehoord van de startup, die een dienst voor uitgavenbeheer ontwikkelt. Zijn eerste actie: een klein marktonderzoek. Wat hij zag, beviel hem.
‘Ze zijn een stuk jonger dan de meeste concurrenten, maar hebben in korte tijd veel voor elkaar gekregen. Ook groeide het product snel qua functionaliteiten, maar bleef het wel goed werken.’
Vervolgens had Soos zo’n tien uur aan gesprekken met het hoofd internationale expansie en de mede-oprichters. Bij elk gesprek kwam hij iets beter het antwoord te weten op zijn twee hoofdvragen.
Ervaring en goede connecties met venture capital zijn belangrijk als je serieus wil starten
Hij wilde een goed beeld krijgen van hoe het bedrijf dacht over de uitbreiding naar Nederland. Bij elk gesprek stelde Moss dezelfde vragen op een iets andere manier. ‘Zo kun je kijken of het consistent is wat er wordt gezegd. En telkens er wat dieper op ingaan.’
Uiteindelijk raakte hij overtuigd van het project door de ervaring van de vier co-founders. Zij hebben eerder bedrijven opgericht en wisten waar ze fouten hadden gemaakt. Ook hadden ze een netwerk opgebouwd in de wereld van het durfkapitaal en een succesvolle exit gemaakt.
‘Die twee dingen zijn belangrijk als je serieus wil starten’, zegt Soos. ‘Dat je ervaring hebt en goede connecties met venture capital.’
Soos startte in november 2021 bij Moss. Of het bevalt? ‘Tot nu toe is dit de grootste voltreffer in mijn carrière’, zegt hij. ‘Het voldoet aan al mijn verwachtingen.’
2. Zet een stevige basis neer
Als country manager in een nieuw land begin je meestal vanaf nul. Jouw taak is om de basis neer te zetten. Dat begint bij de Kamer van Koophandel om het bedrijf in te schrijven.
Vervolgens zoek je een advocaat om Nederlandse contracten op te stellen. Je wil immers mensen aannemen. Andere taken zijn het afsluiten van werkgeversverzekeringen, een accountant vinden voor de belastingen en iemand die de salarissen regelt.
‘Daar zit in het begin de focus op’, zegt Joost Rietveld van Too Good To Go. ‘Ik had zo’n drie weken nodig om alles goed neer te zetten. Toen kon ik starten met de opbouw van het team.’
De basis moet staan als een huis, aldus Rietveld. Maar overdrijf niet. Een compleet salarishuis hoeft er niet vanaf dag één te staan. ‘Het is quick and dirty.’
Ondertussen beginnen de eerste gesprekken met klanten en komen er verzoeken binnen vanuit de media voor interviews. ‘Heel lastig’, zegt Rietveld. ‘Maar je moet daar gewoon doorheen. Je moet een goed fundament neerzetten.’
3. Huur een coworkingplek
Flip van Eijndhoven werkte thuis aan zijn keukentafel om teamleden te vinden voor Talent.io, het Franse wervingsplatform voor IT’ers dat in 2019 naar Nederland kwam. Tussendoor fietste hij heel Amsterdam door om mogelijke werkplekken te bezichtigen.
‘Omdat je nog een klein team hebt, is het niet rendabel om een eigen kantoor te hebben. Dus je gaat vaak op zoek naar coworkingspaces’, zegt hij. Daar kwam hij uiteindelijk ook terecht.
Ook Rietveld van Too Good To Go koos bij de start voor flexibele kantoorruimte. Dat is relatief duur, maar heeft een groot voordeel: het is overzichtelijk. ‘Een eigen kantoor runnen is best complex. Dat wil je in het begin niet als country manager. Je wil ontzorgd worden.’
Pas bij 12 tot 15 werknemers zou Rietveld kijken naar een eigen plek. ‘Dan is het belangrijk om je eigen cultuur te hebben in plaats van onderdeel te zijn van een office community.’
4. Neem generalisten aan
In het begin heb je generalisten nodig, zegt Rietveld. Een country manager is dat zelf ook. Finance, human resources, operations, sales en marketing zijn allemaal jouw verantwoordelijkheid. Op dezelfde dag moet je schakelen tussen verschillende rollen.
‘Het ene moment heb je een lastig gesprek met een medewerker. Vijf minuten later belt er een journalist voor een interview. Als je de telefoon hebt opgehangen moet je voor de hele groep staan om de inspiratie van de maand te geven. En een uur later voer je een diep gesprek over de strategie’, schetst Rietveld een doorsnee dag.
Een van de eerste personen die er bij Too Good To Go bij kwam, was een marketeer. Maar wel eentje die pr kon doen, sociale media, het werven van gebruikers en lead generation. Ook een generalist dus.
Dat is ook nodig, want de plannen kunnen bij een jong bedrijf zomaar wijzigen. Een generalist kan dan snel een nieuwe taak oppakken, voor een specialist is omschakelen vaak lastig. ‘Die flexibiliteit heb je echt nodig in het begin’, aldus Rietveld.
Van consultant naar country manager Nederland
Wie op LinkedIn zoekt naar ‘country manager Nederland’ komt relatief vaak oud-consultants tegen. Ook Soos en Van Eijndhoven hebben die achtergrond, bij respectievelijk Roland Berger en Michael Bailey Associaties. Wat maakt consultants tot goede landenmanagers?
Volgens Soos leer je als consultant de verschillende aspecten van een bedrijf kennen en analyseren. Van sales en financiën tot het opstellen van een turnaround-strategie. ‘In korte tijd doe je veel highimpact-projecten, voor verschillende sectoren en functies. Eigenlijk is dat precies wat je nodig hebt als country manager. Je moet een Zwitsers zakmes zijn.’
Van Eijndhoven denkt dat de sociale vaardigheden van consultants een rol spelen. Veel lokale vestigingen zijn in feite alleen saleskantoren. ‘Het gaat puur om het uitbreiden van je diensten en klantenbestand’, zegt hij. ‘Als er iets is wat een consultant goed kan, is dat een gesprek voeren met klanten over hun behoeftes en hoe je ze kunt helpen.’
5. Houd focus en durf keuzes te maken
Als landenmanager kun je niet in alles expert zijn, maar je moet wel de richting aangeven. Zeker in het begin moet je grote keuzes durven maken. Het belangrijkste daarbij is focus.
‘Als country manager moet jij de top drie bottlenecks vinden die op dat moment de groei remmen’, zegt David Soos van Moss. ‘Die drie moet je aanpakken en je tijd aan besteden. Als dat is opgelost ga je door naar de volgende drie.’
Efficiëntie en taken prioriteren is dus een vereiste. Dat moet ook wel, want een country manager combineert verschillende fulltime functies in een baan. Per functie heb je niet 40 of 50 uur in een week, maar slechts 10.
Soos: ‘Het is belangrijk om snel door te hebben: oké, ik kan nu twintig dingen doen, maar op welke drie ga ik me focussen? En op die manier de business te doorzien.’
6. Bouw een zelfsturend team
Trek de goede mensen aan en delegeer het werk. Die formule hanteert Soos. Zodra de machine draait, ga je de volgende fase in. De country manager hoeft dan niet meer constant brandjes te blussen, maar kan zich focussen op de strategie voor de langere termijn.
Neem niet alleen maar junior mensen aan
Ook Van Eijndhoven wil dat zijn team zo snel mogelijk zelfstandig opereert. ‘Dat ontlast jou ook weer in je functie. Je hebt zoveel ballen hoog te houden.’ Hij raadt aan om daar in de recruitmentfase al rekening mee te houden: ‘Neem niet alleen maar junior mensen aan. Zeker niet.’
Van Eijndhoven betrekt zijn werknemers zo veel mogelijk bij beslissingen. Dat zorgt voor een positieve sfeer en een gevoel van betrokkenheid, waardoor ze autonoom kunnen werken. ‘Wij zijn met z’n allen een nieuw product op de markt aan het zetten. Zij hebben misschien nog wel meer ideeën dan ik, omdat ik ook met duizend andere dingen bezig ben. Ik heb niet alle wijsheid in pacht.’
7. Vier elke mijlpaal, ook al is-ie klein
Een cultuur opbouwen is cruciaal, maar in de beginfase ook lastig. ‘Als je vijf mensen hebt en je voegt er drie aan toe, dan is dat een revolutie’, zegt Rietveld van Too Good To Go. ‘Dan kun je helemaal opnieuw beginnen.’
Om die teamspirit te kweken en de moraal hoog te houden, is het volgens Rietveld belangrijk om successen te vieren, hoe klein ze ook zijn. ‘De ministappen in het begin zijn net zo belangrijk als de grote sprongen later. Het formaat van het feestje moet ongeveer hetzelfde zijn.’
8. Onderhoud de relatie met het hoofdkantoor
De meeste vestigingen in Nederland van buitenlandse startups zijn saleskantoren. Hun voornaamste taak is nieuwe klanten werven voor het product of de dienst. Zaken als IT en legal blijven centraal geregeld vanuit het moederbedrijf.
Maar soms heb je het hoofdkantoor wel nodig. Hoe zorg je dat jouw verzoek niet onder op de stapel belandt?
Van Eijndhoven raadt aan om snel te identificeren wie er aan de touwtjes trekken en te investeren in de relatie. ‘Ik ging bij Talent.io een keer per kwartaal naar Parijs. Achteraf was dat misschien wel te weinig en was een keer per maand beter geweest, zeker in het eerste half jaar. Je moet een aantal vertrouwenspersonen hebben bij het moederbedrijf die je op tijd dingen vertellen.’
Dat Nederland een klein land is, helpt niet. Als het bedrijf ook in Duitsland, Frankrijk of het Verenigd Koninkrijk actief is, zal dat altijd meer prioriteit hebben.
Lees ook: De rol van country manager: zo is het om een nieuwe vestiging op te zetten in het buitenland
Dat ervoer Rietveld ook met Too Good To Go. Betalen via iDeal is in Nederland een must, maar het belang daarvan drong op het hoofdkantoor niet door. Zijn tactiek? Hij turfde elke maand het aantal klachten over het ontbreken van iDeal en stuurde dat door naar Denemarken.
‘Die collega’s zeiden meteen: waarom krijgen wij dit rapport? Ik zei: het maakt me niet uit of je het leest, ik blijft dit sturen totdat dit is opgelost’, zegt Rietveld. ‘Ik maakte ze onderdeel van het probleem. Op een gegeven moment was het geregeld.’
9. Zoek iemand om mee te sparren
Als country manager Nederland komt er veel op je af. Daarom is het fijn om van gedachten te wisselen met iemand die in dezelfde situatie zit. ‘Iedereen heeft fellowship nodig’, zegt Rietveld. ‘Maar sparren kan niet altijd met je team.’
Bij Too Good To Go is er geregeld overleg tussen country managers uit verschillende landen. Die kunnen zo ervaringen uitwisselen. Heb je die mogelijkheid niet intern, zoek dan extern naar een sparringspartner, bijvoorbeeld country managers van andere bedrijven in Nederland. Rietveld: ‘Als je dat niet doet, dan kan het eenzaam zijn. En ook gevaarlijk, want dan beslis je dingen in je eentje zonder blik van buitenaf.’
Ook Van Eijndhoven worstelde hiermee als country manager van Talent.io. Bij zijn nieuwe werkgever, de Duits-Oostenrijkse startup Cloudflight, runt hij de Nederlandse tak samen met iemand anders. ‘Dat is een wereld van verschil. Je voelt je veel meer begrepen.’
Als je een goede opvolger in je team hebt, dan is dat vaak ook degene waar je mee kunt sparren
Het klinkt logisch: als je toch een team van enkele tientallen mensen wilt bouwen, dan kun je net zo goed met z’n tweeën beginnen. Maar volgens Rietveld is dat financieel niet altijd een optie. ‘De business moet zich eerst bewijzen. Dan wordt niet meteen gestart met twee kostbare functies.’
Een alternatief is volgens hem om snel op zoek te gaan naar je opvolger. ‘Sneller dan je denkt er klaar voor te zijn.’ Neem bewust iemand aan die over een jaar of twee het roer over kan nemen en stoom die klaar. ‘Als je een goede opvolger in je team hebt, dan is dat vaak ook degene waar je mee kunt sparren.’
Expansie naar Nederland loopt niet altijd goed af
Martijn Wind heeft jarenlange ervaring als e-commerce en online marketing manager bij diverse Duitse bedrijven. Veelal positief, maar op zijn periode bij Die Kartenmacherei kijkt hij met gemengde gevoelens terug.
Bij zijn sollicitatie werd van alles beloofd. De Duitse onderneming maakt gepersonaliseerde kaarten en behaalde in 2021 een omzet van 70 miljoen euro. In 2014, toen het nog een stuk kleiner was, wilde het e-commercebedrijf de Nederlandse markt veroveren.
‘Ze zeiden: we hebben onderzoek gedaan en zijn er zeker van dat ons product in Nederland gaat werken’, zegt Wind. Hij hoefde alleen de website te vertalen, de marketing te doen en een klantenservice op te zetten.
De praktijk bleek totaal anders. Wind was onder de indruk van het hoofdkantoor van Kartenmacherei in München, maar als country manager kwam hij in een achterafhokje op het kantoor in Hamburg terecht.
Was een vestiging in Nederland niet beter geweest? ‘Het is als een bijproject gestart’, zegt Wind terugkijkend. ‘Als je een klein land bent, dan wil een bedrijf daar niet direct groot in investeren.’
Tot overmaat van ramp bleek het product niet aan te slaan. In de eerste twee maanden waren er slechts zeven bestellingen. De kaarten waren wel tien keer zo duur vergeleken met concurrenten en de levertijd bedroeg twee weken. ‘We hebben mensen gebeld die eerst interesse hadden. Die zeiden: jullie zijn niet goed wijs’, herinnert Wind zich.
De Duitse manager waar Wind aan rapporteerde, wilde van kritiek niks weten. Zijn toon werd steeds agressiever. Hij was overtuigd van de meerwaarde van het product, met unieke designs en papier van hoge kwaliteit. ‘Maar voor Nederlanders moet het gewoon goedkoop zijn.’
Uiteindelijk werd na een half jaar de stekker uit het project getrokken. Niet toevallig, vermoedt Wind. In Duitsland geldt een proeftijd van maximaal zes maanden. ‘Achteraf blijkt de hele tijd het idee te zijn geweest om een half jaar te kijken hoe het zou lopen.’ Twee weken voor het einde van zijn proeftijd stond Wind weer op straat.
Hoe heeft het zo mis kunnen lopen? Daarover is Wind duidelijk: er bleek helemaal geen marktonderzoek te zijn gedaan. De stap naar Nederland berustte meer op intuïtie van de oprichter. ‘Dan sta je mooi met lege handen als country manager’, zegt Wind. ‘Marktonderzoek is echt noodzakelijk. Anders ben jij het marktonderzoek.’
Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op 28 april 2022.
