Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Techbusiness

Je leest nu: Techbusiness

Techbusiness is het platform van MT dat business maakt van technologie. Ga voor briljante business en snelle groei naar techbusiness.nl


Robo-Volvo’s

Volvo heeft op de openbare weg in Spanje drie onbemande auto’s 200 kilometer lang achter een vrachtwagen laten rijden. Doel van het robotautoproject: brandstof besparen. De drie Volvo’s tuften geheel zelfstandig met een snelheid van 85 kilometer per uur. Camera’s, radar en lasersensoren hielden de chauffeurloze wagens op het juiste spoor, via een draadloze verbinding kopieerden ze exact de route die de vrachtwagen nam. Meer over robotrijden op techbusiness.nl/industrie

Windows 8-feest in Taiwan

Nog vier maandjes slapen tot de officiële lancering, maar de beurs Computex in Taiwan stond al bol van de laptops en tablets die draaien op Windows 8. Het moet de belangrijkste Windowsversie ooit worden. Met het besturingssysteem wil de gigant uit ­Redmond zijn ooit zo vanzelfsprekende plek op de computer terugveroveren, die steeds vaker draait op software van Google of Apple en door tablets en smartphones steeds mobieler wordt. Meer over Computex op techbusiness.nl/hardware

BigQuery in Nederland

Het Nederlandse Crystalloid Innovations weet klant- en verkoopinformatie zó snel en fijnmazig te analyseren, dat business voorspelbaar wordt. De motor daarachter is BigQuery, een nieuwe dienst van Google die snelle data-analyse mogelijk maakt. Crystalloid had de primeur. Google gebruikt zelfs een klantcase van hen om te laten zien hoe goed het met Big Data overweg kan. Meer over Crystalloids helderziendheid op techbusiness.nl/ict

 >> Dit artikel komt uit MT Magazine. Abonnement?

Luiheid bestaat niet. Dit zijn de 4 echte oorzaken van lui gedrag

Echte luiaards stellen doelen op, maar beginnen nergens mee. Wat is er als werkgever te doen tegen luiheid onder werknemers? Cees Schenk zet de 4 oorzaken van lui gedrag op een rij en deelt tips om luiheid te overwinnen.

Je leest nu: Luiheid bestaat niet. Dit zijn de 4 echte oorzaken van lui gedrag

Het leven is in feite heel simpel: iedereen heeft altijd doelen die gerealiseerd moeten worden, dus ondernemen is het motto. Is het niet in het werk, dan is het wel in de sport of op creatief vlak. We tellen immers pas mee als we een druk en productief leven leiden. Sociaal psycholoog Devon Price noemt dat de laziness lie.

We zijn volgens hem geobsedeerd door productiviteit. Sommige mensen hebben ook doelen, maar maken geen begin om deze ook daadwerkelijk te realiseren. Dat zijn de ware luie rakkers, luiaards!

Luiaards hebben we snel getypeerd. Ze realiseren consequent niet hun eigen doelen, of de doelen die voortkomen uit hun taakopdracht. Toch is luiaard een typering waar je niets mee opschiet.

Luie werknemers bestaan niet

Ik durf wel te stellen dat luiheid als persoonlijkheidskenmerk niet bestaat. Inactief gedrag bestaat, maar luiheid zoals we dat kennen is geen persoonlijk verankerd gedrag. Iemand die geen doel heeft direct wegzetten als lui, is te kort door de bocht. Daarmee help je de luiaard ook niet.

Luiheid kent namelijk vele bronnen, zoals bijvoorbeeld onzekerheid of een laag zelfbeeld.

Oorzaken van luiheid

Als mensen weinig ambitieus gedrag laten zien, is het goed wat meer begrip te hebben voor de oorzaken achter dit ‘luie gedrag’. Dat geeft meer kansen om iemand constructief te steunen en het gedrag te veranderen.

Ik zie 4 mogelijke oorzaken van luiheid en geef tips om het luie gedrag te overwinnen:

#1. Luiheid door depressiviteit

Een centraal kenmerk van depressie is een totaal gebrek aan motivatie. Voorheen waren depressieve werknemers juist betrokken en actief, maar een chronische vermoeidheid heeft hen uit het veld geslagen. Ze voelen juist boosheid jegens hun eigen gedrag in plaats van dat ze van hun ogenschijnlijke gemakzucht genieten.

Als leidinggevende kun je meerdere keren over het veranderde gedrag beginnen. En zodra je volhoudt, komt de opening en kun je iemand direct tot steun zijn of degene stimuleren adequate hulp te zoeken in bijvoorbeeld het vinden van een gezonde werk-privébalans.

#2. Lui gedrag door faalangst

Veel mensen zitten zichzelf in de weg doordat ze enerzijds hun eigen doelen proberen te realiseren en deze tegelijkertijd uitstellen om doelgericht actie te ondernemen. Er is altijd een beter moment om een andere baan te zoeken, te starten met sporten of gezonder te gaan eten.

Ze stellen de doelen niet uit omdat ze onaantrekkelijk zijn. Nee, deze mensen schatten zichzelf te laag in. Ze hebben geen hoge pet op van zichzelf. Ze zijn bang dat als ze werkelijk hun doelen proberen te realiseren, dat dan de waarheid over hun beperkte vermogens aan het licht komt.

In feite zijn ze bang dat ze eigenlijk niet veel kunnen. Dan is het maar beter om dan maar niets te proberen, dan kun je tenslotte ook niet falen.

#3 Luiheid door succesangst

Nauw verwant aan faalangst is de angst voor succes. Wat een onzin, denkt u misschien: iedereen wil toch succes hebben? Zeker, maar de prijs van het gewin kan te hoog blijken. Zo zijn veel mensen vaak onbewust bang voor succes. Ze willen bijvoorbeeld anderen niet overvleugelen of ze zijn bang voor het onbekende.

Hoewel deze persoon wel ambities heeft, wordt er geen enkele inspanning geleverd om deze doelen te realiseren. Sterker nog, de kansen om direct succes te oogsten worden juist afgewimpeld. Soms komt dit gedrag voort uit de twijfel over de eigen kwaliteiten, maar het kan ook uit de omgeving of omstandigheden voortkomen.

Stel je voor, een getalenteerde vrouw komt in aanmerking voor een promotie en zou daarmee drastisch meer gaan verdienen. Mooie bijkomstigheid zou je zeggen. Niet in dit geval. De vrouw heeft een zeer traditionele mannelijke partner, die het verschuiven van de rol van het kostwinnerschap niet zou accepteren.

De vrouw laat de promotie lopen, omdat het haar relatie naar haar verwachting definitief zou verstoren. In dergelijke situaties kun je als leidinggevende niet echt veel meer betekenen dan respect hebben voor de opvattingen van deze vrouw.

#4. Angst voor hoge verwachtingen maakt lui

Ten slotte zijn er mensen die te bang zijn voor te hoge verwachtingen. Dat is lekker veilig, want dan hoeven anderen niets van ze te verwachten. Zulke mensen afficheren zichzelf als ‘lui’. Hun omgeving heeft echter (vaak terecht) veel hogere verwachtingen van zo’n iemand en spreken zich duidelijk uit over de mogelijkheden die ze voor zo’n persoon zien.

De betrokkene lijkt het allemaal wel best te vinden, maar blijft zelf buiten schot. Hij/zij heeft tenslotte de ambities niet zelf uitgesproken.

Tip tegen luie werknemers

Er zijn nog andere aanleidingen die onder de noemer van ‘lui gedrag’ schuilgaan. De achtergrond is uiteindelijk niet zo belangrijk. Essentieel is dat je je als leidinggevende niet te snel genoegen neemt met het idee dat iemand een ‘luiaard’ is.

Blijf altijd het gesprek met een medewerker aangaan, ook al begint het ‘luie’ gedrag van je werknemers te irriteren.

Als de ergernis de kop opsteekt, heb je gewoon te lang gewacht met het bespreken van het gedrag van de medewerker en verdraagt het gesprek geen langer uitstel. Want voor je het weet, sta je als leidinggevende als luiaard te boek…

Luiheid onder werknemers: wat te doen

1. Wat veroorzaakt lui gedrag?

Luiheid als persoonlijkheidskenmerk bestaat niet, stelt Cees Schenk. Inactief gedrag bestaat, maar luiheid zoals we dat kennen is geen persoonlijk verankerd gedrag. Iemand die geen doel heeft direct wegzetten als lui, is te kort door de bocht.

2. Wat zijn de beste tips voor luie werknemers om hun luiheid overwinnen?

Inactief gedrag kan veel oorzaken hebben, bijvoorbeeld faalangst of een depressie. Luie werknemers kunnen hun passieve gedrag aanpakken als ze weten wat hen belemmert. Als werkgever kun je hiervoor het best het gesprek met de medewerker blijven aangaan, ook al begint het gedrag je te irriteren.

3. Wat heeft de laziness lie te maken met luiheid?

Sociaal psycholoog Devon Price stelt dat we in een laziness lie leven. We zijn volgens hem geobsedeerd door productiviteit en hebben het gevoel dat we pas meetellen als we een druk en productief leven leiden. Onze hersenen laden echter pas op als we even helemaal niets doen.

Wat elke leider moet weten over succes

Als de gemiddelde MBA-opleiding 18 maanden duurt, moet je blijkbaar heel veel weten om succesvol te zijn. Toch zijn er een aantal fundamentele beginselen die aan succesvol leiderschap ten grondslag liggen, vindt Tias-professor Ron Meyer. Dit is zijn top 10. 

Getty Images
Je leest nu: Wat elke leider moet weten over succes

1. Leadership is the art of seduction, getting people to do things, not because they have to, but because they want to
Leiders leggen hun wil niet op, maar krijgen mensen mee op basis van vrijwilligheid. Misschien zijn ze wel de baas, maar ze spelen niet het baasje. Leiderschap is verleiderschap; je moet mensen winnen voor jou en wat jij wil. Je krijgt alleen topprestaties als mensen intrinsiek met jou meewillen. Als je meer wil weten over wat je echt nodig hebt om mensen te verleiden, volgt dan deze link naar het 4C Leadership Capabilities

2. Great leaders can shift an organization from being a house to being a home
Niemand wil als handjes en voetjes worden gezien, waar helaas nog een mens aan vast zit. Je wilt als leider de persoon erkennen en voorbij de handjes en voetjes kijken naar hun hart en ziel. Als je deze weet aan te spreken, dan raken mensen oprecht gemotiveerd om de organisatie tot een succes te maken. Dan omarmen ze de organisatie als hun thuis en zijn ze werkelijk geëngageerd, zo kan je lezen in de House of Engagement.

3. Leadership is 10 percent talk and 90 percent walk
Mensen binnen en buiten de organisatie gaan alleen met leiders in zee die ze vertrouwen. Ze willen weten dat een leider het goed zal doen, maar ook het goede zal doen. Mooie praatjes en flitsende plaatjes spelen hierbij een bescheiden rol. Talk is cheap. Mensen kijken naar wat je werkelijk doet. Kan je wat je zegt en meen je wat je zegt? Vertrouwen krijg je niet, dat moet je winnen. Oprecht zijn, consequent doen wat je belooft en zelf het goede voorbeeld geven zijn daarbij cruciaal, zo staat ook in het Confidence Quotient model beschreven.

4. Fair, not fear, should be a leader’s guiding principle
Mensen bang maken is één van de oudste trucs om hen in het gelid te laten lopen. Ze zullen zich onderdanig opstellen als ze angstig zijn om de schuld te krijgen, afgewezen te worden, of hun vrijheid kwijt te raken, dus daar kan je als leider handig misbruik van maken. Maar ‘onveilig gehechte’ volgers leveren geen topprestaties. Alleen mensen die psychologische veiligheid ervaren durven te ondernemen, samen te werken en te innoveren. Die veiligheid komt alleen als ze weten dat jij als leider rechtvaardig zal zijn, staat in het Leadership Fairness model uitgelegd.

5. Leaders don’t need to make decisions; they need to make sure that decisions are made
Natuurlijk moeten keuzes gemaakt worden, maar niet door iemand die er ver vanaf staat. Verantwoordelijkheid voor besluitvorming moet altijd zo laag mogelijk in de organisatie. Liefst is het ‘wie uitvoert beslist’. Als leider wil je mensen empoweren; bij machte maken om zelf te kunnen bepalen. Hierbij is leiderschap begeleiderschap; je coacht mensen om zelf, of samen, besluiten te nemen. Als je meer wil lezen over hoe je mensen in hun kracht kan zetten door zelf te laten beslissen, klik dan door naar de Empowerment Cycle.

6. From work floor to CEO the rule is: Lead 20% of the time, follow 80% of the time. No exceptions
Het fnuikende van de term leider is dat we gauw denken dat leiders altijd leiden en dus nooit volgen. Maar iedereen in de organisatie moet regelmatig leiderschap vertonen, op onderwerpen waarover zij meer inzicht hebben. Iedereen moet initiatieven nemen. Maar dan moeten anderen wel constructief volgen en steun verlenen, anders is ieder initiatief een losse flodder. Iedereen moet leiderschap en volgerschap combineren.

7. ‘Of course’ quickly leads to ‘off course’
Het hebben van ervaring is niet onverdeeld positief. Meer ervaring betekent meer kennis, maar de ‘vloek van kennis’ is dat je het vanzelfsprekend vindt dat de dingen zijn zoals ze zijn. Genoegzaamheid ligt op de loer. Veel kennis leidt vaak tot minder oog voor nieuwe ontwikkelingen en minder creativiteit om innovaties in gang te zetten. Daarom moet je vechten tegen je eigen aannames, nieuwsgierig blijven en jezelf uitdagen om steeds anders te kijken. Als leider moet je anderen hier ook mee helpen zegt de Strategy Development Cycle.

8. Your strategy is nothing more than your current best guess
Bij strategiebepaling zou je graag een stip op de horizon plaatsen en daarop aankoersen, maar in werkelijkheid is de horizon niet te zien. De toekomst is in nevelen gehuld en dus kan je strategie niet meer zijn dan een weloverwogen inschatting van de best mogelijke koers. En omdat je weet dat je het niet zeker weet, zal je de strategie niet implementeren als rigide blauwdruk, maar zal je openstaan om op basis van voortschrijdend inzicht de koers constant aan te passen. Dit wordt ook wel Strategic Agility genoemd.

Ron Meyer ontwikkelde 30 modellen rondom strategie, innovatie, organisatie en leiderschap. Ze helpen leiders  de veelheid, de snelheid en de complexiteit van het dagelijks werk te verkleinen.

Naar de modellen

Meyer is in het dagelijks leven Managing Director van het Center for Strategy & Leadership, professor Strategisch Leiderschap bij Tias, Tilburg University en Antwerp Management School.

9. Strategy is the discipline to not do certain things
Eigenlijk is strategievorming beredeneerd gokken; het nemen van gecalculeerd risico door in te zetten op een portfolio van verschillende opties. Het is slim je beperkte middelen investeren om een maximaal rendement te halen. Wat je niet wil doen is overal een beetje op inzetten om daarmee iedereen in de organisatie tevreden te houden. Een strategie zonder uitsluitingen en zonder teleurstellingen voor sommigen, is een mantel der liefde, niet een heldere koers, zegt ook het Strategic Bets Framework.

10. Used wisely, power can compel and create, but used carelessly it will corrode and corrupt
Misschien is het belangrijkste dat je moet weten over succes dat het gevaarlijk kan zijn. Succes leidt tot macht en maar weinigen kunnen daar goed mee omgaan. Macht maakt het aantrekkelijk om je wil op te leggen, maar dat verzuurt relaties en maakt andere mensen kopschuw. Macht maakt je ook arrogant en verminderd empathisch, daarbij je ziel corrumperend. Macht hoef je niet te vermijden, maar je moet wel de kenmerken van verslaving herkennen, zoals beschreven in het Rising Star Model.

Leiderschap in tijden van verandering: hoe goed kan jij eigenlijk luisteren?

In samenwerking met Schouten & Nelissen - De wereld om ons heen verandert snel. Er worden vandaag de dag daarom andere eisen aan leiders gesteld dan pakweg twintig jaar geleden. Maar wat maakt iemand een goede leider? En over welke vaardigheden moet een leider beschikken? We vragen het aan Ton van Kollenburg en Mirjam van Laarhoven, docenten van Schouten & Nelissen University of Applied Sciences (SUAS).

Je leest nu: Leiderschap in tijden van verandering: hoe goed kan jij eigenlijk luisteren?

Om te bepalen wat een goede leider maakt, is het een nuttige gedachteoefening om eerst eens bij het tegenovergestelde stil te staan. Gevraagd naar wat iemand tot een slechte leider maakt, zijn de twee docenten redelijk eensgezind. ‘Iemand die niet goed luistert en geen visie heeft’, zegt Van Kollenburg. ‘Niet goed luisteren en vooral je eigen gewin nastreven’, stelt Van Laarhoven in een afzonderlijk gesprek. De twee zijn elk vanuit hun eigen expertise als docent betrokken bij SUAS. Van Kollenburg richt zich op verbeter- en verandermanagement en helpt de master bedrijfskunde vorm te geven, terwijl Van Laarhoven bezig is met het opzetten van een module rond ethisch leiderschap. Dat er tegenwoordig andere eisen aan leiders worden gesteld dan zo’n twintig jaar geleden, kunnen ze beamen.

In gesprek gaan met je medewerkers

Mirjam van Laarhoven, Schouten & Nelissen

Maar ook de wereld binnen organisaties verandert, bijvoorbeeld door de mogelijkheden van digitalisering en automatisering en de andere manier waarop medewerkers naar werk en zingeving zijn gaan kijken. Het doet Van Kollenburg af en toe terugdenken aan zijn eigen tijd als directeur. Hij gaf 8 jaar lang leiding aan de verpakkingsafdelingen bij de in Oss gevestigde farmaceut Organon. ‘Toen we daar de 50ste verjaardag van een van onze monteurs vierden, zei hij: nu nog even de laatste jaren uitzitten. Dat staat in schril contrast met wat ik nu om me heen zie. Bij studenten die niet alleen geld willen verdienen, maar echt willen dat hun werk meerwaarde heeft. Maar ook bij iemand van 60 die nog een aantal jaar moet doorwerken en nog steeds bij wil leren en wat wil bijdragen.’

Zaak dus om daar als moderne leidinggevende goed oog voor te hebben. En vooral: een luisterend oor. Dat geldt ook op het gebied van duurzaamheid, ziet Van Laarhoven. ‘Om te bepalen wat je als bedrijf aan duurzaamheid kan doen, werkt het beter om daar met je medewerkers over in gesprek te gaan, dan alles van bovenaf te beslissen. Zo creëer je meteen draagvlak bij de mensen die het beleid uiteindelijk moeten uitvoeren.’ Het sluit aan bij haar advies om medewerkers in een zo vroeg mogelijk stadium te betrekken bij het vormgeven van de bedrijfsstrategie of toekomstplannen. ‘Zoiets geeft voldoening. Mensen voelen zich meer gewaardeerd en kunnen op andere gebieden een bijdrage leveren dan alleen maar aan de winst van de onderneming.’

Oefenen in praktijksituaties

Ton van Kollenburg, Schouten & Nelissen

Die toegenomen betrokkenheid van werknemers heeft impact op de leiderschapsstijl die managers of directieleden hanteren. Van transformationeel tot transactioneel leiderschap: over de verschillende manieren van leidinggeven zijn boeken vol geschreven. Die theorieën zijn belangrijk, zegt Van Kollenburg, maar uiteindelijk draait goed leidinggeven voor hem vooral om vaardigheden. ‘Hoe nuttig het ook is om inzicht te hebben in je voorkeursstijl en te weten of je in managementtaal met groene, gele of blauwe medewerkers te maken hebt. Uiteindelijk draait het om goed leren luisteren, goed leren kijken, en op basis daarvan je besluiten nemen.’

Dergelijke vaardigheden kan je trainen, weet ook Van Laarhoven. En dat wordt volgens haar steeds belangrijker. ‘Vaak ga je zaken pas echt zien als je het in een praktijksituatie oefent’, zo adviseert ze. ‘Of het nu gaat om een thema als diversiteit en inclusie of om het nadrukkelijker betrekken van werknemers bij het reilen en zeilen van de onderneming.’

‘Keuzes worden vaak vrij willekeurig gemaakt, en niet vanuit een overkoepelende visie’

Van Kollenburg is het daarmee eens. Hij laat zijn studenten vaak een oefening doen waarbij ze een managementteam vormen en van daaruit verschillende casussen moeten behandelen. ‘Dat kan over van alles gaan: van kwaliteitsproblemen tot ontevreden personeel of een thema als duurzaamheid. Wat elke keer weer opvalt, is dat veel keuzes vrij willekeurig worden gemaakt. En niet vanuit een bepaalde overkoepelende visie. Dan weet je dus wat je te doen staat.’

Het neerzetten van zo’n visie waarmee je als moderne leider de hele organisatie meekrijgt? Dat begint dus met goed luisteren.

 

 

 

/

Crisismanagement: hoe je je voorbereidt op een crisis die er (nog) niet is

Er zijn heel wat managers en ondernemers die geen goed crisisdraaiboek hebben opgesteld. Onbegrijpelijk, want goed en effectief crisismanagement staat of valt bij de voorbereiding. Maar hoe bereid je je voor op een crisis die er niet is?

crisismanagement Getty Images
Je leest nu: Crisismanagement: hoe je je voorbereidt op een crisis die er (nog) niet is

Heb je een brandverzekering? Wat een domme vraag is dat, natuurlijk heb je een brandverzekering. Niet omdat je hoopt op een brand, niet omdat je er van uit gaat dat er brand komt, maar wel voor het geval dat dat tóch gebeurt.

Je doet een kleine investering die zich alleen uitbetaalt als er iets gebeurt waar je niet op hoopt en niet van uit gaat. Er zijn weinig managers of ondernemers die vertellen dat ze hun brandverzekering weggegooid geld vinden, omdat de kans op brand zo klein is.

Crisismanagement als er nog niets aan de hand is

Er zijn echter wel heel wat managers en ondernemers die geen goed crisisdraaiboek hebben opgesteld. En dat is onbegrijpelijk. Want net als die brand is crisis iets waar je niet op hoopt.

Maar weet je dat goed en effectief crisismanagement staat of valt bij de voorbereiding? Sterker nog, 75 tot 80 procent van je crisismanagement doe je als er nog niets aan de hand is. In vaktermen: in peace time. Reden dus om eens te kijken hoe je je kunt voorbereiden.

Stap 1: Wat voor crisis zou je kunnen overkomen?

Laten we eens beginnen met de vraag: wat voor crisis zou jouw organisatie kunnen overkomen. Brand, ja dat is makkelijk, daar denk je aan na bovenstaande inleiding. Maar heb je ook wel eens gedacht aan een technische storing? Menselijk falen? Stakingen? Afpersing? Een onderbreking van je supply chain, al dan niet door oorzaken van buitenaf?

Met behulp van een schema kun je verschillende crises benoemen. Niet leuk, maar wel hard nodig om te komen tot een goed crisisdraaiboek. Zou bijvoorbeeld het bestuur van het eiland La Palma een goed crisisdraaiboek hebben, vroeg ik me af. Als je woont op een vulkaan, dan weet je dat die op een kwade dag kan uitbarsten.

Het aantal stakeholders wordt altijd onderschat. Grotere organisaties komen zeker aan tweehonderd

Stap 2: Wie zit er in het crisisteam?

Als je weet wat er allemaal zou kunnen misgaan, is het verstandig om te bepalen wie er in het crisisteam zit. En dus ook: wie niet. Er is maar één manier om daar achter te komen, en dat is oefenen. Tijdens een oefening kun je vaststellen wie het hoofd koel houdt, wie het overzicht houdt en wie je er eigenlijk beter niet bij kan hebben in de crisiskamer. Onverwachte talenten en teleurstellende resultaten, het zal je verbazen hoe belangrijk oefenen met het team is.

Stap 3: De stakeholderanalyse

Het derde wat je doet in een gedegen voorbereiding is het opstellen van een stakeholderanalyse. Het aantal stakeholders wordt altijd onderschat. Een groenteboer komt al zeker tot twintig verschillende stakeholders. Zijn klanten uit het dorp, de zakelijke klanten, zijn vaste personeel, zijn flexibele schil (twee scholieren die op zaterdag helpen), de winkeliersvereniging, de verhuurder van het pand, zijn beroepsvereniging, de wethouder die hem een vergunning verleent, de bank, de verzekeraar, de groothandel, de veiling waar hij verse spullen haalt…

Grotere organisaties komen zeker aan tweehonderd verschillende stakeholders. Die moet je in kaart brengen. Maar alleen een lijstje is onvoldoende. Je moet je stakeholders ook analyseren.

Lees ook: Reputation Talks: Waarom NS zijn president-directeur aan een molen vastbond

Voor een goede stakeholderanalyse kan je een beroep doen op de schat aan kennis die in jouw organisatie aanwezig is. Je medewerkers kennen de verschillende stakeholders, spreken hen dagelijks of wekelijks. En daarom heb je die kennis nodig bij je analyse. Wat verwachten de afzonderlijke stakeholders? En wat kan je doen om hen tegemoet te komen?

Je klanten bijvoorbeeld, die willen weten of en wanneer jij kan leveren. Leveranciers, die willen weten of en hoe ze hun spullen bij je kwijt kunnen. En dat is lang niet altijd een kwestie van branden en ontploffingen. Denk ook maar eens aan de Nederlandse ondernemers die zaten te springen om spullen die ze besteld hadden maar die, door een schip dat letterlijk dwars lag in het Suez kanaal, niet geleverd konden worden.

Stap 4: Maak een communicatieplan

Tenslotte ga je op basis van alle informatie die je hebt, nadenken over een communicatieplan. Natuurlijk, je weet vandaag nog niet welke crisis jou overkomt. Met alles wat je hebt verzameld kun je wel al een aantal basisdocumenten (laten) maken, die op de dag dat je ze nodig hebt alleen nog maar een beetje finetuning behoeven.

Tijd en rust

Waar zit nou precies die winst als je dit vooraf allemaal op orde hebt? Je zou immers ook kunnen zeggen: ‘Ik vertrouw op de veerkracht van mijn organisatie, als ons iets vervelends overkomt redden we ons vast wel. Er werken hier alleen maar toppers.’

Dringend advies: bewaar die mooie woorden voor de kerstlunch. Als jouw organisatie daadwerkelijk iets overkomt heb je helemaal geen tijd meer om het beste en meest stressbestendige team samen te stellen en dan ook nog eens te verwachten dat zij exact weten wat ze moeten doen.

Wie niet is voorbereid moet 100 procent van al het werk nog doen. Wie wel een investering heeft gedaan in een goede voorbereiding, is al op driekwart

Je hebt geen tijd meer om een goede stakeholderslijst op te stellen en je af te vragen hoe je met die verschillende partijen om moet gaan. En je hebt al helemaal geen tijd om je te verdiepen in welke boodschappen je nou eigenlijk zou willen uitstralen op dat moment.

Wie niet is voorbereid moet 100 procent van al het werk nog doen. Wie wel een investering heeft gedaan in een goede voorbereiding, is al op driekwart. En bedenkt hoeveel tijd je dan over hebt. Geen paniek, maar rustig nadenken over de beste strategie. Geen stress, maar de tijd om even rustig met de burgemeester of je president-commissaris te bellen. Je mensen weten wat ze moeten doen en gaan rustig aan de slag.

Op basis van de oefeningen weet je wie wat doet, en dat iedereen haar of zijn klus aankan. De winst van voorbereiden zit in tijd en rust. Twee zaken waar je doorgaans in een crisis het meest om verlegen zit.

Reputatie

Niemand neemt je kwalijk dat een crisis je overkomt. Soms is het een kwestie van pech, soms is het een kwestie van een fout. Iedereen weet: fouten maken is menselijk en het zit ons allemaal wel eens een beetje tegen. Stakeholders zullen je niet afrekenen op het feit dat je te maken had met een crisissituatie. Waar ze je wél op zullen afrekenen is de manier waarop je er mee omgaat.

Ben je in staat geweest om goed, helder en overtuigend te communiceren? Heb je blijk gegeven van begrip voor de belangen van je stakeholders? Heb je laten zien dat je organisatie tegen een stootje kan, en niet in paniek raakt? Waren je medewerkers goede ambassadeurs, die vertrouwen uitstraalden? Op die vragen word je afgerekend.

Je reputatie stond op het spel en je hebt je goed geweerd. Daarmee creëer je vertrouwen (en dus nog meer reputatie) voor je onderneming. Er wordt wel eens gezegd ‘never waste a good crisis’. Dat zou suggereren dat een crisis iets goeds is. Natuurlijk niet, een crisis moet altijd vermeden worden. Maar als er zich een aandient, maak er dan het beste van. Begin daar vandaag mee, dat is echt niet te vroeg. Die investering lijkt op je brandverzekering. Hopelijk heb je die (ook) nooit nodig.

Dit artikel is gebaseerd op de ideeën en het uitgebreide stappenplan in het boek CRISIS van Lukas Burgering.

Stijn Nijhuis (Enreach) en Milan Daniels (Otrium) ondernemers van het jaar

Stijn Nijhuis, oprichter en ceo van Enreach, is woensdag door EY uitgeroepen tot Entrepreneur of the Year. In de categorie Emerging Entrepreneur ging Milan Daniels van Otrium met de titel naar huis.

Je leest nu: Stijn Nijhuis (Enreach) en Milan Daniels (Otrium) ondernemers van het jaar

De Entrepreneur Of The Year awards – een initiatief van EY – werden voor het 25ste jaar uitgereikt aan de de meest inspirerende ondernemers van Nederland. En, godlof, live, in een redelijk met ondernemers volgepakte Studio 21 in Hilversum. Voor de titel in de categorie ‘master’ Entrepreneur of the Year waren behalve Nijhuis ook Henri en Jeannette Veldsink (Veldsink Groep) in de race, Bing Go (Go-Tan), Nils Clement (Euro Caps) en Rob Hermans (Fletcher Hotels).

VoiceWorks

Allemaal topondernemers, maar de jury (bestaande uit alumni uit het steeds meer uitgebreide netwerk met finalisten uit vorige edities) was toch nét het meest onder de indruk van Nijhuis. Samen met Koen van Geffen pionierde hij met VoiceWorks in wat toen nog cloudtelefonie heette: op het internetprotocol gebaseerde telefonie die inmiddels tot de standaard is uitgegroeid. Nijhuis wist zijn bedrijf rond die ‘telefooncentrale in de cloud’ voor mkb-klanten in 13 jaar tijd uit te bouwen tot een Europese speler in diverse landen met 1100 werknemers en een omzet van 250 miljoen euro. Die holding heeft inmiddels de naam Enreach gekregen.

Volgens jurylid Jan Renier Swinkels (‘In 2010 heb ik gewonnen en sindsdien zit ik in de jury. Die gesprekken met ondernemers zijn voor mij de goedkoopste managementcursus van het jaar’) stak Nijhuis boven de competitie uit doordat hij op jonge leeftijd is begonnen, in een markt waar hij als uitdager van de gevestigde orde zijn ambitie waar heeft weten te maken, en dat in steeds meer landen. ‘Daarbij heeft hij als ceo mee weten te groeien met zijn bedrijf, waaraan hij op een heel eigentijdse manier leiding geeft.’

Europees alternatief

Dat laatste klopt: Nijhuis stuurt de teams binnen Enreach aan volgens de beginselen van holacracy. Hij reageerde met de bescheidenheid waarom hij bekendstaat op zijn verse titel: ‘Als leider is mijn hoogste doel dat het bedrijf niet om mij draait, maar om het team. Dat moet in de lead zijn. Aan hen, en aan Koen, heb ik deze titel dan ook te danken. Maar dit is vooral een erkenning dat de weg die we zijn ingeslagen, de gigantische groei en de verbreding van ons poductpalet door de markt positief wordt gewaardeerd.’

Nijhuis is ervan overtuigd dat de radicale zelfsturing die hij heeft omarmd, heeft bijgedragen aan het groeisucces van zijn bedrijf. ‘Als je als bedrijf groeit, kom je bij 30 medewerkers, en daarna pakweg bij 100 medewerkers telkens barrières tegen die je niet kunt nemen wanneer je als ondernemer bovenop je bedrijf en je medewerkers blijft zitten. Maar een organisatie met silo’s of een matrixorganisatie zorgt ook voor onduidelijkheid, hebben we ervaren. Wat ons betreft heeft holacracy met zijn dynamische rollen een antwoord daarop.’

Enreach heeft in de Europese markt inmiddels gezelschap gekregen van grote Amerikaanse spelers, waaronder Microsoft, en het spel draait om veel meer vormen van communicatie dan telefonie alleen. ‘De pandemie bracht ons behalve groei ook de Amerikanen, die met een marketingbudget van honderden miljoenen Europa komen veroveren. Maar ons antwoord is dat we een Europees alternatief zijn. Tegen onze persoonlijke klantbenadering kunnen ze niet op.’

Milan Daniels ceo oprichter Otrium EY Entrepreneur of the Year Emerging categorie
Milan Daniels, Emerging Entrepreneur of the Year: ‘Bizar, maar vooral een erkenning voor de teamprestatie.’

Tegen onverkochte kleding

In de categorie Emerging Entrepreneur liet Milan Daniels met Otrium vier andere finalisten achter zich: Bernadette Wijnings (Blanco), Ohad Maiman (Kingfish Company), Loes Daniels (Experiencegift) en Anupam Nayak (Eindhoven Medical Robotics). Daniels maakt met zijn online fashion outlet dan ook enorme stappen: in Europa, Engeland en de VS bedient hij miljoenen klanten met de overtollige voorraden van grote kledingmerken.

Alles vanuit de ambitie ‘all clothing should be worn‘: er moet een oplossing komen voor de enorme onverkochte voorraden in de mode. Eerder dit jaar haalden Daniels en zijn cofounder Max Klijnsma nog 120 miljoen dollar op bij onder meer topinvesteerders als BOND en Index Ventures, nadat ze eerder al tientallen miljoenen hadden gekregen van bekende angels en vc’s. Met inmiddels 250 medewerkers en vele flexwerkers in de logistiek is Otrium waarschijnlijk de grootste ‘emerging’ titelwinnaar sinds tijden.

Maar de titel draait toch eerst en vooral om de persoon van de ondernemer. Volgens jurylid en oprichtster van Kleertjes.com Claudia Willemsen (‘Tijdens de jurydag kwam het bericht dat de verkoop aan Wehkamp helemaal rond was’) was de jury onder de indruk van het enthousiasme, de uitstraling en de charme van Daniels. ‘Hij heeft ondanks zijn jonge leeftijd al een schat aan ondernemerservaring en viel echt op doordat hij met hart en ziel in zijn bedrijf gelooft. Hij weet bovendien waarin hij goed is en wat hem minder interesseert, en snapt dat je nooit bent uitgeleerd en waarin hij zichzelf nog verder kan ontwikkelen.’

Echte impact maken

Daniels noemde het winnen van de award ‘bizar’, en ook hij strooide vooral met lof voor zijn team. ‘Voor mij is ondernemen duidelijk teamsport. We gaan een enorme uitdaging aan met Otrium: we brengen met technologie vraag en aanbod bij elkaar om echte impact te maken. Het is duidelijk dat ons dat nooit lukt als we ons niet omringen met heel veel hele goede mensen, specialisten op allerlei vlakken. Dit is een erkenning voor de teamprestatie die we leveren. En ook een beetje voor de movement die we in de kledingindustrie willen brengen om te zorgen dat elk kledingstuk dat merken maken, ook wordt gedragen. Deze prijs helpt ons hopelijk ook bij onze missie, het geeft een podium voor wat wij met de hashtag #wearit willen verspreiden.’

Ruben Walker African Clean Energy ACE EY Social Impact Award
Ruben Walker (ACE): ‘Mensen die van 2 dollar per dag moeten rondkomen, verdienen al vanaf dag één ons fornuis terug.’

Ruben Walker

Zowel Otrium als Enreach schitterden eerder al eens als MT/Sprout Challengers. Dat geldt ook voor African Clean Energy (ACE), de verkoper van schone, zuinige fornuisjes voor ontwikkelingslanden van de familie Walker. Ruben Walker kwam naar Hilversum om de eerste Social Impact Award op te halen, de aanmoedigingsprijs waarmee EY ondernemers in de spotlight zet die vanuit maatschappelijke drijfveren hun bedrijf zijn begonnen. Voorwaarde is wel, dat ze al omzet en klanten hebben, en dat ze streven naar winst die de onderneming continuïteit geeft.

Bij Walkers bedrijf, dat hij samen met vader Stephen en zus Alice runt, spat de impact er vanaf. Het fornuisje annex solarpaneel brandt schoner en efficiënter dan de vuurtjes met sprokkelhout of petroleum. Dat levert de gebruiker niet alleen warmte en elektriciteit, maar ook financieel voordeel en gezondheidswinst: door de rook die vrijkomt bij het koken, sterven jaarlijks 4 miljoen mensen voortijdig, terwijl de ontbossing op veel plaatsen een urgent probleem is.

Carbon credits

De Walkers hebben inmiddels 70.000 fornuisjes in de markt gezet, ondanks de horde die onder meer de aanschafprijs van een paar tientjes voor de allerarmsten kan vormen. Microfinanciering biedt een oplossing, terwijl Ruben ook vorderingen maakt met de verkoop van carbon credits. De bespaarde CO2-uitstoot is verhandelbaar, en die is aanzienlijk: per fornuis gaat het om 10 ton CO2 per jaar. Emissierechten brengen in Europa tientallen euro’s per ton CO2 op, zodat ACE op termijn een dubbel verdienmodel zou moeten kunnen realiseren.

Family Business Legacy Award

Zoals elke editie was er ook nu weer een prijs voor het beste familiebedrijf. In de voetsporen van de families Swinkels en Van der Leegte traden dit keer de Heijinks, die al 3 generaties Rensa drijven,  een internationale groothandel in installatietechniek. Inmiddels heeft kleinzoon van de oprichter Erik Heijink een ‘externe’ ceo aangesteld. ‘Toen ik het lang gelden van mijn vader overnam, dacht ik: o jee, als ik maar niet stukmaak wat hij in 25 jaar heeft opgebouwd. Dat is niet gebeurd, en nu staan we zelfs hier. Daar ben ik toch best trots op.’ 

Foto’s Marcel Krijger

 

Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu: