Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Techbusiness

Je leest nu: Techbusiness

Techbusiness is het platform van MT dat business maakt van technologie. Ga voor briljante business en snelle groei naar techbusiness.nl


Robo-Volvo’s

Volvo heeft op de openbare weg in Spanje drie onbemande auto’s 200 kilometer lang achter een vrachtwagen laten rijden. Doel van het robotautoproject: brandstof besparen. De drie Volvo’s tuften geheel zelfstandig met een snelheid van 85 kilometer per uur. Camera’s, radar en lasersensoren hielden de chauffeurloze wagens op het juiste spoor, via een draadloze verbinding kopieerden ze exact de route die de vrachtwagen nam. Meer over robotrijden op techbusiness.nl/industrie

Windows 8-feest in Taiwan

Nog vier maandjes slapen tot de officiële lancering, maar de beurs Computex in Taiwan stond al bol van de laptops en tablets die draaien op Windows 8. Het moet de belangrijkste Windowsversie ooit worden. Met het besturingssysteem wil de gigant uit ­Redmond zijn ooit zo vanzelfsprekende plek op de computer terugveroveren, die steeds vaker draait op software van Google of Apple en door tablets en smartphones steeds mobieler wordt. Meer over Computex op techbusiness.nl/hardware

BigQuery in Nederland

Het Nederlandse Crystalloid Innovations weet klant- en verkoopinformatie zó snel en fijnmazig te analyseren, dat business voorspelbaar wordt. De motor daarachter is BigQuery, een nieuwe dienst van Google die snelle data-analyse mogelijk maakt. Crystalloid had de primeur. Google gebruikt zelfs een klantcase van hen om te laten zien hoe goed het met Big Data overweg kan. Meer over Crystalloids helderziendheid op techbusiness.nl/ict

 >> Dit artikel komt uit MT Magazine. Abonnement?

Luiheid bestaat niet. Dit zijn de 4 echte oorzaken van lui gedrag

Echte luiaards stellen doelen op, maar beginnen nergens mee. Wat is er als werkgever te doen tegen luiheid onder werknemers? Cees Schenk zet de 4 oorzaken van lui gedrag op een rij en deelt tips om luiheid te overwinnen.

Je leest nu: Luiheid bestaat niet. Dit zijn de 4 echte oorzaken van lui gedrag

Het leven is in feite heel simpel: iedereen heeft altijd doelen die gerealiseerd moeten worden, dus ondernemen is het motto. Is het niet in het werk, dan is het wel in de sport of op creatief vlak. We tellen immers pas mee als we een druk en productief leven leiden. Sociaal psycholoog Devon Price noemt dat de laziness lie. We zijn volgens hem geobsedeerd door productiviteit. Sommige mensen hebben ook doelen, maar maken geen begin om deze ook daadwerkelijk te realiseren. Dat zijn de ware luie rakkers, luiaards!

Luiaards hebben we snel getypeerd. Ze realiseren consequent niet hun eigen doelen, of de doelen die voortkomen uit hun taakopdracht. Toch is luiaard een typering waar je niets mee opschiet.

Luie werknemers bestaan niet

Ik durf wel te stellen dat luiheid als persoonlijkheidskenmerk niet bestaat. Inactief gedrag bestaat, maar luiheid zoals we dat kennen is geen persoonlijk verankerd gedrag. Iemand die geen doel heeft direct wegzetten als lui, is te kort door de bocht. Daarmee help je de luiaard ook niet. Luiheid kent namelijk vele bronnen, zoals bijvoorbeeld onzekerheid of een laag zelfbeeld.

Oorzaken van luiheid

Als mensen weinig ambitieus gedrag laten zien, is het goed wat meer begrip te hebben voor de oorzaken achter dit ‘luie gedrag’. Dat geeft meer kansen om iemand constructief te steunen en het gedrag te veranderen. Ik zie 4 mogelijke oorzaken van luiheid en geef tips om het luie gedrag te overwinnen.

#1. Luiheid door depressiviteit

Een centraal kenmerk van depressie is een totaal gebrek aan motivatie. Voorheen waren depressieve werknemers juist betrokken en actief, maar een chronische vermoeidheid heeft hen uit het veld geslagen. Ze voelen juist boosheid jegens hun eigen gedrag in plaats van dat ze van hun ogenschijnlijke gemakzucht genieten. Als leidinggevende kun je meerdere keren over het veranderde gedrag beginnen. En zodra je volhoudt, komt de opening en kun je iemand direct tot steun zijn of degene stimuleren adequate hulp te zoeken in bijvoorbeeld het vinden van een gezonde werk-privébalans.

#2. Lui gedrag door faalangst

Veel mensen zitten zichzelf in de weg doordat ze enerzijds hun eigen doelen proberen te realiseren en deze tegelijkertijd uitstellen om doelgericht actie te ondernemen. Er is altijd een beter moment om een andere baan te zoeken, te starten met sporten of gezonder te gaan eten.

Ze stellen de doelen niet uit omdat ze onaantrekkelijk zijn. Nee, deze mensen schatten zichzelf te laag in. Ze hebben geen hoge pet op van zichzelf. Ze zijn bang dat als ze werkelijk hun doelen proberen te realiseren, dat dan de waarheid over hun beperkte vermogens aan het licht komt. In feite zijn ze bang dat ze eigenlijk niet veel kunnen. Dan is het maar beter om dan maar niets te proberen, dan kun je tenslotte ook niet falen.

#3 Luiheid door succesangst

Nauw verwant aan faalangst is de angst voor succes. Wat een onzin, denkt u misschien: iedereen wil toch succes hebben? Zeker, maar de prijs van het gewin kan te hoog blijken. Zo zijn veel mensen vaak onbewust bang voor succes. Ze willen bijvoorbeeld anderen niet overvleugelen of ze zijn bang voor het onbekende.

Hoewel deze persoon wel ambities heeft, wordt er geen enkele inspanning geleverd om deze doelen te realiseren. Sterker nog, de kansen om direct succes te oogsten worden juist afgewimpeld. Soms komt dit gedrag voort uit de twijfel over de eigen kwaliteiten, maar het kan ook uit de omgeving of omstandigheden voortkomen.

Stel je voor, een getalenteerde vrouw komt in aanmerking voor een promotie en zou daarmee drastisch meer gaan verdienen. Mooie bijkomstigheid zou je zeggen. Niet in dit geval. De vrouw heeft een zeer traditionele mannelijke partner, die het verschuiven van de rol van het kostwinnerschap niet zou accepteren. De vrouw laat de promotie lopen, omdat het haar relatie naar haar verwachting definitief zou verstoren. In dergelijke situaties kun je als leidinggevende niet echt veel meer betekenen dan respect hebben voor de opvattingen van deze vrouw.

#4. Angst voor hoge verwachtingen maakt lui

Ten slotte zijn er mensen die te bang zijn voor te hoge verwachtingen. Dat is lekker veilig, want dan hoeven anderen niets van ze te verwachten. Zulke mensen afficheren zichzelf als ‘lui’. Hun omgeving heeft echter (vaak terecht) veel hogere verwachtingen van zo’n iemand en spreken zich duidelijk uit over de mogelijkheden die ze voor zo’n persoon zien. De betrokkene lijkt het allemaal wel best te vinden, maar blijft zelf buiten schot. Hij/zij heeft tenslotte de ambities niet zelf uitgesproken.

Tip tegen luie werknemers

Er zijn nog andere aanleidingen die onder de noemer van ‘lui gedrag’ schuilgaan. De achtergrond is uiteindelijk niet zo belangrijk. Essentieel is dat je je als leidinggevende niet te snel genoegen neemt met het idee dat iemand een ‘luiaard’ is. Blijf altijd het gesprek met een medewerker aangaan, ook al begint het ‘luie’ gedrag van je werknemers te irriteren.

Als de ergernis de kop opsteekt, heb je gewoon te lang gewacht met het bespreken van het gedrag van de medewerker en verdraagt het gesprek geen langer uitstel. Want voor je het weet, sta je als leidinggevende als luiaard te boek…

Luiheid onder werknemers: wat te doen

1. Wat veroorzaakt lui gedrag?

Luiheid als persoonlijkheidskenmerk bestaat niet, stelt Cees Schenk. Inactief gedrag bestaat, maar luiheid zoals we dat kennen is geen persoonlijk verankerd gedrag. Iemand die geen doel heeft direct wegzetten als lui, is te kort door de bocht.

2. Wat zijn de beste tips voor luie werknemers om hun luiheid overwinnen?

Inactief gedrag kan veel oorzaken hebben, bijvoorbeeld faalangst of een depressie. Luie werknemers kunnen hun passieve gedrag aanpakken als ze weten wat hen belemmert. Als werkgever kun je hiervoor het best het gesprek met de medewerker blijven aangaan, ook al begint het gedrag je te irriteren.

3. Wat heeft de laziness lie te maken met luiheid?

Sociaal psycholoog Devon Price stelt dat we in een laziness lie leven. We zijn volgens hem geobsedeerd door productiviteit en hebben het gevoel dat we pas meetellen als we een druk en productief leven leiden. Onze hersenen laden echter pas op als we even helemaal niets doen.

Deze organisaties halen meer business uit hun data

In samenwerking met House of Performance - Minder sein- en wisselstoringen, huidkanker sneller herkennen, en klanten langer aan je binden met op maat-gemaakte abonnementen. Drie voorbeeldcases hoe data kunnen helpen de performance van jouw bedrijf te verbeteren.

Je leest nu: Deze organisaties halen meer business uit hun data

Bedrijven en organisaties hebben de beschikking over een steeds grotere berg aan data. Data die je bijvoorbeeld kunt gebruiken om je businessprocessen te stroomlijnen, een compleet nieuwe dienst te introduceren of je omzet te vergroten.

Toch worstelen veel bedrijven nog steeds met de vraag hoe ze al die verzamelde data kunnen gebruiken om de businessimpact echt te verhogen. Dat het wel kan, bewijzen deze drie voorbeelden van uiteenlopende bedrijven. Ontdek hoe zij data op een slimme manier inzetten en zo het onderste uit de data-kan halen.

1. ProRail: onderhoudsbehoefte voorspellen

Vallende bladeren, bevroren wissels en defecte bovenleidingen: wie regelmatig de trein pakt, krijgt ongetwijfeld wel eens te maken met vertraging. ProRail doet er alles aan om storingen en vertragingen zoveel mogelijk te voorkomen.

Slimme data-analyse is daarbij een steeds belangrijkere troef voor de spoorbeheerder. Zo slaat ProRail op het gebied van onderhoud de laatste jaren flinke slagen door in te zetten op predictive maintenance. Op basis van historische data en actuele gegevens uit sensoren kan ProRail steeds beter voorspellen waar storingen en slijtage op zullen treden. Daardoor steekt het spoorbedrijf het onderhoud steeds meer preventief in plaats van reactief in.

Minder sein- en wisselstoringen

Dankzij een netwerk van hightech sensoren daalde het aantal wisselstoringen in 5 jaar tijd van 1.248 naar 928 en het aantal seinstoringen van 250 naar 156. Ook het percentage treinen dat op tijd rijdt steeg met 3 procent, tot 92,9 procent.

Intussen wil ProRail ook steeds vaker data afkomstig van reizigers inzetten. Zo werkt het bedrijf aan een app die de smartphones van treinreizigers laat functioneren als bewegingssensoren. Detecteren voldoende sensoren bij hetzelfde punt op het spoor een afwijking, zoals een hobbel? Dan neemt een onderhoudsploeg ter plekke poolshoogte en worden eventuele problemen meteen verholpen.

2. OddSpot: snel de juiste diagnose

Op het snijvlak van kunstmatige intelligentie en gigantische hoeveelheden data ontstaan ook voor de medische wereld interessante mogelijkheden. Door grote hoeveelheden medische gegevens – zoals labuitslagen, ziektegeschiedenissen, scans en röntgenfoto’s – te analyseren en met elkaar te vergelijken, kan steeds beter en sneller een goede diagnose worden gesteld.

En dat is goed nieuws voor de patiënt. Dankzij steeds complexere modellen wordt het individuele ziekteverloop voorspeld en kan de behandeling steeds beter worden gepersonaliseerd.

Huidkanker herkennen via een app

Inmiddels ontwikkelen tal van bedrijven interessante, datagedreven toepassingen op het vlak van model based decision making. Een voorbeeld is het Eindhovense OddSpot, dat een app ontwikkelde die huidkanker kan herkennen. Maak je je zorgen over een plekje op je huid? Dan beantwoord je via de app veertien eenvoudige vragen over onder meer kleur, grootte en gevoeligheid van de betreffende plek. Ook beantwoord je vragen over je leeftijd, huidtype en zongedrag, aangevuld met een foto van het plekje. Op basis van die informatie geeft OddSpot vervolgens de kans dat het gaat om twee van de meest voorkomende voorstadia van huidkanker (actinische keratose of een basaalcelcarcinoom).

Inmiddels blijkt dat OddSpot huidkanker beter herkent dan de huisarts, en net zo goed als een dermatologisch verpleegkundige. In 90 procent van de gevallen klopt de diagnose. Ook presteert de app bijna net zo goed als de specialist in het ziekenhuis. Een goede manier dus om via data te komen tot efficiëntere zorg en zo zorgverleners te ontlasten.

3. Beer in a Box: speciaalbier op maat

Van fietsen en boxershorts tot scheermesjes en maaltijdpakketten: de subscription economy, waarbij consumenten een abonnement afsluiten voor een bepaald product, is booming. Ook al jaren booming: de markt voor speciaalbieren. Steeds meer bierliefhebbers kiezen niet voor het traditionele pils, maar voor een craft beer van een grote of juist een microbrouwerij.

De werelden van de abonnementeneconomie en speciaalbier komen bij elkaar in Beer in a Box. Dit Alkmaarse bedrijf stelt maandelijks een bierpakket op maat samen voor zijn klanten. Gebruikersdata zijn hierbij cruciaal. Nieuwe klanten krijgen een korte vragenlijst voorgeschoteld over hun smaakvoorkeuren. Daaruit volgt een algemeen smaakprofiel: houdt de klant meer van blonde, zure, bittere of donkere bieren?

Op basis van het smaakprofiel krijgt de klant periodiek een bierpakket thuisgestuurd. Vervolgens kan de klant elk afzonderlijk biertje beoordelen. Op basis van deze gebruikersdata schat Beer in a Box steeds beter in welk bier iemand lekker vindt. Tegelijkertijd stuurt Beer in a Box klanten ook altijd één afwijkend biertje toe. Zo voorkomt het bedrijf dat klanten in een ‘smaakbubbel’ terechtkomen.


Hoe helpt dit de performance van je organisatie?
De tips en inzichten in dit artikel kunnen je helpen om als organisatie meer datagedreven te gaan werken. Door niet alleen maar op je onderbuik en aannames te vertrouwen, maar data als ondersteunend middel te zien en goed samen te werken met de analisten, kun je nog betere beslissingen nemen.

Zelf aan de slag met data? Lees ook:

Lean vs Agile

Lean een overgewaaide hype en Agile the next thing? Echt niet! Lean en Agile zijn twee state-of-the-art managementfilosofieën die je helpen om in een veranderende omgeving je doelen te behalen. In deze whitepaper zetten we Lean en Agile naast elkaar.

Download gratis

De 6 ingrediënten van een effectieve game

Gamification is een schaalbare veranderaanpak, waarmee je blijvende gedragsverandering realiseert en prestaties op de werkvloer verbetert. Maar wat maakt een game nu effectief? Hoe zorg je dat het écht bijdraagt aan de gestelde doelen?

Download gratis
/

Help, ik ben bestuurder! Hoe founders hun draai vinden als hun startup echt groot groeit

Ineens besef je het... ik ben bestuurder geworden! Veel ondernemers worstelen met de overgang van founder naar manager. Coach Harry Lina weet raad: 'Wees bewust van je eigen gedrag.'

van founder naar bestuurder Getty Images
Je leest nu: Help, ik ben bestuurder! Hoe founders hun draai vinden als hun startup echt groot groeit

Startuppen gaat meestal gepaard met olietankers vol onzekerheden. Jouw bravoure als founder komt in die eerste fase goed van pas. Je duwt, schopt, jaagt aan en enthousiasmeert. En dan krijgt je bedrijf tractie. De omzet stijgt en eigenlijk ken je niet eens meer elke collega bij naam. Het is de hoogste tijd om je huidige rol te heroverwegen: van puur ondernemer naar manager, bestuurder zelfs. En ja, daar hoort ander gedrag bij.

Een middagje programmeren

Harry Lina ziet veel founders die het moeilijk hebben met deze shift. Hij is partner bij organisatieontwikkelbureau de Droomfabriek en begeleidt een aantal scaleupondernemers die door deze fase heen moeten. ‘Als COO was ik ooit vanaf het begin betrokken bij een snelgroeiend bedrijf dat in twee jaar tijd van een handjevol naar 180 mensen groeide. Op een dag kwam ik ons kantoor vroeg binnen en hoorde veel gelach op onze customer care afdeling. Ik stak ik mijn hoofd om de deur en zei ‘wordt hier nog wel gewerkt?’ Het was als een grapje bedoeld, maar iedereen schoot in de kramp. Dat was een leerzaam moment. Ik ontdekte dat mensen toch tegen je opkijken en dat je daar op moet letten.’

Nóg een voorbeeld over founder-gedrag dat Lina wel eens tegenkomt: tot in de nachtelijke uurtjes door blijven werken en dan mailtjes sturen naar medewerkers. Dat doet volgens hem iets met de cultuur van je bedrijf. ‘Het lijkt klein bier, maar voordat je het weet is dit ongewild de norm en voelen tientallen mensen zich verplicht om ook ’s avonds de laptop erbij te pakken. Mijn advies: zet je berichten on hold en verstuur ze ’s morgens pas na acht uur.’

Van operatie naar missie

 Je bent dus bestuurder aan het worden. En daarmee verandert zoals gezegd ook je rol in het bedrijf, van meewerkend voorman naar manager. Maar het loslaten van de dagelijkse operatie vinden veel founders best lastig. ‘Ik coach een ondernemer die zijn bedrijf in zeven jaar naar meer dan 300 medewerkers zag groeien. Hij probeerde zo lang mogelijk overal bij betrokken te blijven. Nog even een middagje programmeren, omdat het zo leuk is. En zo nu en dan mee op gesprek bij klanten, net als in de begindagen. Best begrijpelijk hoor, maar zo ontneem je medewerkers onbedoeld hun verantwoordelijkheid voor een opdracht of klanten.’ Loslaten dus. Het is nu vooral zaak om je visie helder te krijgen, het team sterker te maken en stap voor stap je werkzaamheden vanuit vertrouwen te gaan delegeren. Lina: ‘Dat vinden veel groeiondernemers echt wel een uitdaging, heb ik gemerkt.’

Trial and error

 De basis van delegeren is het verzamelen van knappe koppen om je heen. Een startup gaat pas accelereren als je de juiste mensen op de juiste plekken zet. ‘Een goed team smeden is in de praktijk vaak een kwestie van trial and error. Je hebt hoge verwachtingen van iemand en dat blijkt dan toch geen succes. Dat komt regelmatig voor. Maar er komt een moment waarop je de belangrijke posities goed hebt ingevuld en er een basis staat. Dan is het dus een kwestie van loslaten. Het is dan zaak om deze mensen vertrouwen te geven en niet elk probleem zelf te willen oplossen, zoals je in de fase van startup nog deed’, aldus Lina.

Coachend leiderschap

Loslaten. Kaders scheppen. Delegeren. In managementboekjes gaan het dan steevast over ‘coachend leiderschap’. Het is niet de manager die tot achter de puntkomma vertelt hoe iemand z’n werk moet doen. Het is de aanvoerder die ervoor zorgt dat mensen hem of haar graag willen volgen. ‘Je kunt alleen op deze manier je bedrijf aansturen als je je voldoende bewust bent van je eigen gedrag. Als jij bijvoorbeeld steeds bovenop de bal blijft zitten, dan zullen medewerkers minder snel eigen initiatief tonen.’

Niet alleen jouw rol verandert, mensen om je heen doen dat vaak ook. Zeker als de groei van je scale-up onstuitbaar lijkt en er tientallen of zelfs honderden miljoenen aan funding zijn opgehaald. ‘Neem iemand als Adriaan Mol, die op papier miljardair is. Het risico bestaat – en ik zeg niet dat dit bij Mollie gaande is – dat bij een deel van de medewerkers teveel bewondering ontstaat. Dan krijg je als aanvoerder steeds minder feedback en dat is een ongezonde situatie. Je bent dan net als een grote boom waaronder mensen in de schaduw staan. Zonder voldoende zonlicht is het voor andere mensen lastig groeien.’

Irritaties met co-founder

Ook de onderlinge samenwerking met een eventuele co-founder kan in deze fase trouwens een knauw krijgen. Er staat nu immers een ander bedrijf. En als bestuurder moet je soms moeilijke beslissingen nemen. ‘Co-founders zijn vaak vrienden van elkaar. Als zo’n bedrijf dan echt hard gaat groeien, kunnen er irritaties ontstaan. Over bepaalde beslissingen, gedrag op kantoor of de onderlinge samenwerking. De meeste co-founders blijven hier te lang mee rondlopen, waardoor de frustraties kunnen gaan etteren. Dan ben je eigenlijk al te laat.’

Eerder maakte Dirk-Jan Stoppelenburg Scotch & Soda groot, nu is Blokker aan de beurt

Het moederbedrijf van Blokker krijgt met Dirk-Jan Stoppelenburg een nieuwe topman aan het roer. Stoppelenburg is een bereisd man met een lang cv. Zo maakte hij eerder furore bij modemerk Scotch & Soda. 'Dirk-Jan is een goede kapitein op een veilig schip.'

Je leest nu: Eerder maakte Dirk-Jan Stoppelenburg Scotch & Soda groot, nu is Blokker aan de beurt

Michiel Witteveen zwaait af als topman bij de Mirage Retail Group, het moederbedrijf van retailformules Blokker, Big Bazar en Intertoys. Dat melden de dagbladen NRC en de Telegraaf maandagochtend. In een interview met Radio 1 laat Witteveen maandagochtend weten president-commissaris bij het bedrijf te blijven en meerderheidsaandeelhouder. Witteveen schuift oud-ceo van Scotch & Soda Dirk-Jan Stoppelenburg naar voren als nieuwe topman van het Blokker-moederconcern. ‘Een frisse, fruitige ceo past beter bij een beursgang dan ik’, zegt hij tegen het Financieele Dagblad. Aan Stoppelenburg de belangrijke taak om het concern naar de beurs te begeleiden.

Man van de wereld

Stoppelenburg kun je gerust een man van de wereld noemen. Zijn studietijd in Leiden in de jaren ’80 beëindigde hij al na een half jaar, om een drie jaar durende wereldreis te maken. Eenmaal uitgereisd, besloot hij opnieuw te gaan studeren, maar dan in Zweden. In het Scandinavische land studeerde hij economie en later oriëntalistiek.

Hij vond er de liefde en nog altijd woont hij in het Zweedse Lund, met vrouw en kinderen. Ook begon Stoppelenburg er een succesvolle carrière in het bedrijfsleven, die hij in 1993 aanving bij verpakkingsconcern Petra Tak. Stoppelenburg zei er eerder over tegen – toen nog – Management Team: ‘Ze hadden een programma waarbij jong talent zes maanden naar een ongebruikelijke locatie werd gestuurd. Ik kwam in Iran terecht, waar ik de plaatselijke zuivelindustrie in kaart moest brengen.’

Na zijn periode in Iran werkte Stoppelenburg voor het verpakkingsbedrijf in Turkije, de Kaukasus, Zweden, Zwitserland, Zuid-Afrika, Thailand, Vietnam en zijn oude thuisland Nederland. In de laatste jaren van zijn dienstverband, van 2004 tot en met 2008, was hij er managing director voor de Benelux-divisie. Toen Stoppelenburg in 2008 door een headhunter werd gescout om ceo bij modebedrijf Gant te worden in Stockholm, zei hij droogjes dat dat bedrijf dat ‘aan alle variabelen voldeed’.

Scotch & Soda

Stoppelenburg werkte tot 2014 bij Gant, om vervolgens aan de slag te gaan bij het Nederlandse modemerk Scotch & Soda. Daar was hij tot 2019 ceo. Onder de leiding van Stoppelenburg maakte Scotch & Soda de transitie van groothandel naar retailer. Het aantal winkels steeg van 11 naar 225 stuks, mede dankzij het kapitaal van eigenaar Sun Capital.

‘Scotch & Soda is zoals de meeste modebedrijven begonnen als wholesalebedrijf’, legde  Stoppelenburg bij zijn afscheid in 2019 uit aan vakblad Retailtrends. ‘Toen ik hier begon, kwam denk ik nog 85 procent van de omzet uit de groothandel. Nu is dat minder dan de helft.’  Om mee te kunnen in de vaart der volkeren, besloot Stoppelenburg extra in te zetten op e-commerce en winkels in grote warenhuizen, zoals de Bijenkorf. ‘Dat was een uitdaging voor alle modebedrijven en niet iedereen slaagde daarin. Voor sommigen bleek de transitie funest.’

Matige groei

Toch slaagde Stoppelenburg er zelf ook niet in om zijn groeidoelstellingen bij Scotch & Soda te halen. Zo nam de omzet in het boekjaar 2017-2018 maar met maar 1 procent toe, tot 339 miljoen euro. Scotch & Soda maakte dat boekjaar slechts een bescheiden winst van 900.000 euro. In 2019 gaf Stoppelenburg het ceo-stokje van het modebedrijf daarom door, om nog enige tijd als president-commissaris voor het modeconcern te fungeren. Opvallend feitje: die rol nam hij toen over van Witteveen. Later dat jaar begon Stoppelenburg ook als voorzitter van de raad van commissarissen van Mirage.

Als ik terugkijk op 2018 heb ik mijn vrouw 140 van de 365 dagen gezien

Als reden voor zijn vertrek als ceo bij Scotch & Soda gaf Stoppelenburg indertijd zelf aan dat hij het reizen zat was. ‘Ik ben hier gekomen met het idee dat het leuk zou zijn om het werk een paar jaar te doen’, zei de manager tegen Retailtrends. ‘Ik zit er nu vijf jaar en het gaat prima met Scotch. De eigenaar is happy. Ik kan hier zo nog een paar jaar blijven, maar dat was nooit de bedoeling. Dan blijf ik te lang van huis. Mijn vrouw komt uit Zweden en mijn kinderen wonen daar. Als ik terugkijk op 2018 heb ik mijn vrouw 140 van de 365 dagen gezien. Sommige mannen van mijn leeftijd vinden dat heel goed nieuws, maar ik niet.’

‘Geen crisismanager’

Nu Stoppelenburg ceo bij het in Amsterdam gevestigde Mirage is geworden, zal hij vermoedelijk toch weer vaker van huis zijn. Mirage verkeert volgens merken- en retaildeskundige Paul Moers in ieder geval wel in een gunstige positie: ‘Alle Mirage-formules zijn de afgelopen tijd in rustig vaarwater terechtgekomen. Blokker heeft de grootste ombouwoperatie uit de geschiedenis gedaan. Het bedrijf is al lang niet meer verliesgevende formule die het jaren was. Michiel Witteveen heeft het daarmee fantastisch gedaan. Hij is al 67 jaar, dus het is voor hem tijd om wat gas terug te nemen.’

Dirk-Jan Stoppelenburg is een goede kapitein op een veilig schip

‘Dirk-Jan Stoppelenburg is geen crisismanager, maar een manager voor de lopende zaken’, vindt Moers. ‘Hij is een man van minder ongeduld dan Michiel Witteveen. Dat hij het stokje overneemt, is denk ik ook wel verstandig. Als je naar de beurs gaat, zul je je bedrijf rustig moeten managen. Meer kun je je niet permitteren. Dirk-Jan is een goede kapitein op een veilig schip. Hij is niet de opruimer en de veranderaar, maar de begeleider.’

Hoe bepaal je op welk nieuw product of nieuwe dienst je inzet?

Of een nieuw product of nieuwe dienst een goed plan is moet je het idee niet geïsoleerd bekijken. Bekijk vooral of er versterkende vliegwieleffecten zijn, adviseert hoogleraar strategische groei Tom Mom.

groeibedrijven rekken begrip klant op
Je leest nu: Hoe bepaal je op welk nieuw product of nieuwe dienst je inzet?

Stel, jij of een collega heeft een aantal ideeën om het bedrijf verder te laten groeien. Een nieuw product of nieuwe dienst of aanpak. Hoe bepaal je dan op welk idee je gaat inzetten?

Het eerste wat vaak gezegd wordt is: ‘maak de business-case’. We helpen we je graag uit de droom: dat werkt niet. Of misschien werkt het wel, maar dat is dan meer geluk dan wijsheid. De cijfers in zo’n businesscase zijn namelijk gebaseerd op aannames die waarschijnlijk niet kloppen. Een nieuw product of nieuwe dienst vanachter je bureau beoordelen, is een recept voor falen. Je weet simpelweg nog te weinig over de slagingskans.

De eerste vraag die snelle groeibedrijven zich stellen

Hoe werkt het dan wel? De eerste vraag die snelle groeibedrijven zich stellen is: bouwen we met het nieuwe product of de dienst aan een groeiplatform? Anders gezegd: versterkt de nieuwe optie andere delen of andere producten van het bedrijf? Zijn er vliegwieleffecten?

Neemt -bijvoorbeeld- door het aanbieden van de dienst de omzet of de effectiviteit van andere activiteiten toe? Of nemen door het nieuwe product ergens anders de kosten af?

Lees ook: Hoe CEO Marc de Vries Swapfiets vier keer zo groot wil krijgen

Bezorgdienst Just Eat Takeway leek een heel slecht idee

Denk aan Just Eat Takeaway. Een aantal jaar geleden deed zich de vraag voor: moeten we onze eigen bezorgdienst opzetten? De heersende gedachte was: dat is echt een heel slecht idee. Zelf bezorgen; dat is immers nooit winstgevend te maken. Dat kost alleen maar geld.

Maar Brent Wissink en Jitse Groen zagen het anders. Door een bezorgdienst aan te bieden zouden ze in staat zijn om een heel nieuw segment restaurants aan hun platform te binden. Een segment dat boven het typische pizza en shoarma segment zit, maar zelf geen bezorgdienst heeft.

En ze wisten: meer restaurants op het platform leidt tot meer klanten en meer bestellingen per klant. En dat leidt weer tot meer restaurants die willen mee doen. Dus die nieuwe bezorgdienst is wellicht verlieslatend als je het geïsoleerd bekijkt, maar het heeft enorme versterkende effecten elders in het businessmodel.

Jumbo lijfde La Place niet in vanwege de businesscase

Waarom zou een supermarkt als Jumbo een restaurant keten als La Place overnemen? Het ging hier niet in de eerste plaats om de businesscase van La Place als zodanig. Het gaat er vooral om dat hierdoor proposities ontwikkeld konden worden die andere delen van het bedrijf vernieuwen en versterken.

Alleen potentiële winstgevendheid -of verlies- is onvoldoende om te beslissen over een nieuw product

Door de overname verschafte de onderneming zich een schat aan kennis en vaardigheden die nodig zijn om beleving te creëren rond voedsel. Bijvoorbeeld, de koks en voedselexpert van La Place spelen een cruciale rol in de ontwikkeling en bereiding van vers voedsel in de nieuwe Jumbo Cities. Maar denk ook aan de La Place-branded producten die je in de supermarkt tegenkomt die net wat luxer gepositioneerd zijn.

Retourafhandeling maakte Coolblue slimmer

Nog een voorbeeld. Coolblue handelt zelf de retouren af. Dat lijkt misschien vanzelfsprekend, maar de meeste e-commercebedrijven besteden dit gewoon uit aan een externe partij. Door de retourafhandeling binnen het bedrijf te houden en de teruggestuurde goederen als ‘tweedekansproducten’ opnieuw te verkopen, wordt een extra omzetstroom gegenereerd.

Maar dat was niet het belangrijkste punt. Het gaat Coolblue echt om de versterkende effecten. Want wat gebeurde er toen Coolblue de retouren zelf ging afhandelen? Ze hadden zelf contact met de klant en luisterden naar hun verhalen. Ze gingen steeds beter begrijpen waarom een klant op een bepaald moment een product terugstuurt.

Lees ook: How I did it: 4 groeilessen van Kalo Bagijn, met delegeren als geheim wapen

Door met die informatie een cyclus in te zetten van leren en verbeteren, gingen de retouren omlaag en daarmee de kosten. Zo maakt de retourafhandeling Coolblue steeds slimmer en efficienter.

Winstgevendheid is niet dé raadgever

Om te bepalen of een nieuw product of dienst een goed idee is moet je je product of dienst niet geïsoleerd bekijken. Bekijk het in relatie met andere delen van het bedrijf. Alleen potentiële winstgevendheid -of verlies- is onvoldoende om de beslissing op te baseren. Bekijk vooral of er versterkende vliegwieleffecten zijn.

Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu: