Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Raj Raithatha

Je leest nu: Raj Raithatha

Managers moeten hun kantoor uit en de bedrijfsvloer op om te zien wat er echt leeft, predikt Raj Raithatha, ceo van Versatel. Eén probleem: hij spreekt geen woord Nederlands. De in Kenia geboren Brit wist het telecombedrijf van de afgrond weg te slepen. "Mijn grootste angst was dat het verkeerd zou worden opgevat. Zoiets doe je niet in Nederland."

 

Versatel is bijna een gewoon bedrijf geworden.
"Is daar iets mis mee dan?"

Jullie waren de luis in de pels van KPN. Uw voorganger, Gary Mesch, stond bekend om zijn pittige uitspraken.
"Er is één belangrijk verschil met vroeger: focus. Nadat ik het roer twee jaar geleden van Gary heb overgenomen, zijn we teruggekeerd naar onze core-business. Een jaar of wat geleden beloonden de markten de bedrijven die spannende deals afsloten. Die in sexy activiteiten zoals internettoegang of webhosting stapten. We hebben in het verleden te veel dromen nagejaagd."

Wat bleef er dan als core-business over?
"Het bieden van complete telecomdiensten aan middelgrote en grote bedrijven in onze markten: Nederland, België en Duitsland. Als het aan de beursanalisten had gelegen, hadden we deze activiteiten drie jaar geleden afgestoten, want er waren op dat moment hogere marges te verdienen met webhosting. Die markt is inmiddels ingestort."

U heeft het niet zo op analisten?
"Destijds sloten we deals af die door analisten werden toegejuicht. Maar als de markt omslaat, zijn de analisten ineens verdwenen. Of ze roepen dat het aan het management lag. Ik voorzag in 2000 dat de markt zou omslaan. Ik kon het precieze moment niet voorzien, noch de ernst waarmee het gebeurde. Maar ik wist destijds dat er verandering op komst was. Daarom namen we het besluit om ons op de core-strategie terug te trekken. Dat ging op dat moment volledig tegen het marktsentiment in."

Toch een beetje jammer. Versatel lijkt bijna een saai bedrijf te zijn geworden.
"Een krant noemde mij een weinig spannend persoon die de juiste klus klaart. Het maakt mij niet uit, ik wil die titel best accepteren. We doen geen deals alleen maar om deals te doen. We zijn hier om geld te verdienen."

Wilt u ons vijf euro geven, dan geven wij u één euro terug.
"Hoe bedoelt u?"

Dat is precies de deal die u er uw aandeelhouders door de strot heeft geduwd. U heeft de schulden omgezet in aandelen, waardoor de waarde daarvan terugliep naar 20 procent.
"Ik geef toe, voor de aandeelhouders is het geen chique deal geweest. Ik ben zelf overigens ook aandeelhouder, toen ik in dienst kwam, heb ik direct geïnvesteerd. Maar je moet je wel realiseren dat de hele markt is omgeslagen. Kijk naar een bedrijf als KPNQwest, met twee grote moederbedrijven. Die hebben allebei hun handen eraf getrokken. Desondanks: zijn we trots op wat we hebben gedaan? Nee. Zou ik een reputatie willen als herstructureringsspecialist? Nee. Je kiest er niet voor om hier doorheen te gaan. Maar een andere vraag: als je eenmaal met de omstandigheden wordt geconfronteerd, moet je het dan doen? En moet je het dan meteen doen, of wachten tot het laatste moment, tot je geen kant meer op kunt?"

U had geen keus?
"In het businessspel is een vroeg verlies een beter verlies, zoals ze zeggen. Een van de bedrijven waar ik in het verleden heb gewerkt, hield zich bezig met damesmode. Als een deel van de zomercollectie aan het begin van de herfst nog onverkocht was, kon je maar beter proberen om de kleren het volgend jaar met korting van de hand te doen. Dat was beter dan wachten tot die ontwerpen misschien ooit weer in de mode zouden komen. Als je dat soort dromen wilt najagen, sta je niet met beide benen op de grond."

Voordat u ceo werd, was u financieel directeur. Bent u de architect geweest van de financiële herstructurering?
"Ik krijg er altijd de credits voor, omdat ik de ceo ben. In werkelijkheid was het een lang proces waar we gezamenlijk doorheen zijn gegaan. Kort nadat ik als ceo werd aangesteld, kelderden de aandelen- en obligatiekoersen. Daarentegen hadden we nog 1,2 miljard euro op de bank staan. Als de obligatiekoers onder een bepaald niveau komt, kun je zelfs overwegen om al het schuldpapier op de open markt terug te kopen. De kwestie was dat er allerlei regels zijn die dat onmogelijk maken. We voorzagen dat de schulden in de toekomst steeds meer een probleem zouden worden, want de telecommarkt stortte in. De kapitaalmarkten werden zeer terughoudend en bedrijven vielen als kaartenhuizen in elkaar. We móesten er met de obligatiehouders uitkomen."

Maar om dat voor elkaar te krijgen heeft u naar het middel van de surseance moeten grijpen. Was u niet bang dat het een definitief faillissement werd?
"Nee. Mijn grootste angst was dat het verkeerd zou worden opgevat. Als Engelsman in Holland moet je er rekening mee houden dat er hier anders met surseance wordt omgegaan dan in Groot-Brittannië. Toen we de mogelijkheid voor het eerst opperden, riep iedereen om ons heen: Pas op! Zoiets doe je niet in de Nederlandse markt!"

Heeft u problemen met toeleveranciers gehad?
"Minder dan we hadden verwacht. Dat komt doordat we preventieve maatregelen hebben genomen. We zijn tijdig naar leveranciers en klanten gegaan om uit leggen wat we van plan waren. We hebben jullie steun nodig, hebben we gezegd. Toch was het misschien misgegaan als wij het enige bedrijf waren geweest dat hier doorheen moest. Dat was niet zo, de hele telecommarkt zat met vergelijkbare problemen. Er was veel begrip voor onze situatie. De surseance kwam niet als een grote schok."

Versatel is een van de weinige telecombedrijven die een herstructurering hebben doorgevoerd terwijl de ceo op zijn plaats bleef. Hoe heeft u dat klaargespeeld?
"We hebben het niet op het laatste moment laten aankomen. We hadden nog veel geld op de bank, technisch gesproken hadden we nog jarenlang onze rekeningen kunnen betalen. Maar we besloten om er vroeg mee te beginnen. Toen ik halverwege 2000 werd aangesteld, was er in dit bedrijf een 'gelduitgeef-cultuur'. Als er een probleem was, was de standaardoplossing: gooi er geld tegenaan. Dan gaat het vanzelf weg. Het eerste dat ik heb gedaan, is die cultuur aanpakken."

Dat was enkele maanden na de beursgang van Worldonline. Toen was de markt nog behoorlijk optimistisch.
"Ik werd bekritiseerd door de analisten omdat ik zo negatief deed. Maar zelfs daarvoor al, toen ik nog cfo was, was ik het met bepaalde deals oneens. Bijvoorbeeld met onze alliantie met Northpoint, waarmee de joint venture Versapoint werd opgezet. De kapitaalmarkt vond het prachtig, maar strategisch gezien sloeg het nergens op. In plaats van een uitgeefcultuur heb ik geprobeerd een smart solution-cultuur te introduceren. We hebben de afgelopen jaren het personeelsbestand moeten inkrimpen van 2000 naar 1200 werknemers, maar we hebben in de tussentijd aan efficiëntie gewonnen."

Na de herstructurering ziet het de toekomst van bedrijf er gezond uit. Voorwaarde is wel dat de markt niet verslechtert.
"Helaas is de economie volgens mij nog niet op zijn dieptepunt. Er bestaan nog steeds twee verschillende bedreigingen. In de eerste plaats is er de voortdurende kans op oorlog en terroristische acties. Daarnaast is er het grote probleem van een oververhitte vastgoedmarkt. In Nederland zie je dat de top van de markt geleidelijk bij zinnen komt, maar dat de midden- en lagere segmenten nog steeds omhoog gaan. In Londen zijn de prijzen van het onroerend goed inmiddels buiten elke proportie. Als dat inzakt, worden de gevolgen in heel Europa gevoeld."

U vergeet nog een bedreiging te noemen: de enorme overcapaciteit in de telecommarkt.
"Er is overcapaciteit en er is geen overcapaciteit. Op de verbinding van Amsterdam met Brussel is zonder meer overcapaciteit. Daar kun je als bedrijf flink over onderhandelen met je telecomprovider. Maar op de verbinding van Amsterdam met de eerste de beste kleinere stad in de buurt zijn er maar twee spelers actief, KPN en wij. Daar zit de bottleneck: er is een snelweg, maar veel bedrijven kunnen er niet op. Het unieke van Versatel is dat wij die verbinding tot stand brengen."

Versatel denkt winstgevend te kunnen zijn in 2004 of 2005. Maar intussen komen er nieuwe technieken op de markt, die de overcapaciteit alleen maar groter maken.
"Je moet naar de vraagzijde kijken. Het wordt vaak onderschat hoe belangrijk telecommunicatie de afgelopen jaren is geworden. Bij onze herstructurering hadden we te maken met Amerikaanse advocaten, Nederlandse advocaten, advocaten van de obligatiehouders, accountants, financieel adviseurs, bankiers, noem maar op. Allemaal moesten ze telkens allerlei documenten krijgen en beoordelen. Tien jaar geleden, zelfs vijf jaar geleden was dat allemaal gegaan via DHL en FedEx. Nu niet meer. De enige documenten die met de fysieke post zijn gegaan, waren de uiteindelijke voorstellen naar de aandeel- en obligatiehouders."

Wanneer zal umts een belangrijke technologie worden voor bedrijven?
"Het kan nog wel even duren, maar er is een positieve ontwikkeling. De operators hebben zowaar toestemming gekregen om samen hun netwerken aan te leggen. Hetzelfde probleem deed zich voor bij de vaste verbindingen: elke marktpartij moest voorheen zijn eigen netwerk aanleggen. Wij hebben altijd gezegd: splits het netwerk van KPN af, zodat alle partijen dat tegen gelijke voorwaarden kunnen huren. Dat is niet gebeurd, met als gevolg dat verschillende bedrijven duplicerende netwerken hebben gebouwd. De beschikbare capaciteit wordt zeer inefficiënt gebruikt. Op het gebied van umts hebben de reguleerders eindelijk het licht gezien."

Jullie hebben destijds meegedaan met de umts-veiling. Wilden jullie écht een licentie hebben?
"Die wilden we echt hebben, en ik zal uitleggen waarom. Als ik naar een klant ga, wil ik een compleet telecompakket kunnen aanbieden. Dus niet alleen vaste maar ook mobiele telecommunicatie. Maar de mobiele operators brengen ons voor elk telefoontje van een vast naar een mobiel toestel 23 eurocent per minuut in rekening. Weet u wat ze ons terugbetalen voor een telefoontje van mobiel naar vast? Nog geen 3 cent! Die tarieven worden in stand gehouden omdat de mobiele operators samenwerken. It's a closed shop. Met de umts-licentie wilden we dat doorbreken. Het netwerk hadden we met een partner, bijvoorbeeld een van de andere providers, willen aanleggen."

Maar er zijn toch vijf spelers op de markt voor mobiele telecom? Kunt u niet naar een van de andere partijen gaan en een deal afsluiten?
"Dat doen ze niet. Het is een oligopolie. Die enorme tarieven voor het bellen van vast naar mobiel: daar leven de mobiele operators tegenwoordig van. En niemand doet er wat aan."

Een oligopolie of een kartel?
"Een kartel. Een door de overheid in stand gehouden kartel. Kijk maar naar de vijf mobiele providers op de Nederlandse markt: bij vier ervan gaat het om voormalige PTT's, die nog steeds een beschermde positie hebben op hun thuismarkt. Daarmee genereren ze voldoende cash om dit soort activiteiten te kunnen ontwikkelen. De vijfde, Vodafone, was jarenlang de nummer 2 op de Britse markt. Maar het is nu eenmaal de realiteit, ik beklaag me daar niet om. Ik wil alleen dat de marktautoriteiten zorgen voor een level playing field."

En dat gebeurt niet?
"We willen nog steeds dat de Opta meer macht krijgt. En niet, zoals Ad Scheepbouwer van KPN zegt, dat de Opta wordt opgedoekt. Om de diensten aan onze klanten te kunnen bieden, moeten we op sommige plaatsen toegang hebben tot het netwerk van KPN. Maar als de Opta er niet was, zou KPN geen enkele incentive hebben om zaken met ons te doen."

In zijn relatief korte bestaan heeft Versatel zich ontwikkeld tot de belangrijkste opponent van KPN.
"Het is een haat-liefdeverhouding. We zijn een van hun grootste klanten, en intern beschouwt men ons daar als hun grootste vijand. De afgelopen jaren hebben we feitelijk meer handel naar KPN toegebracht dan van het bedrijf weggenomen. Veel mensen realiseren zich dat niet."

U werkt nu vier jaar in Nederland. Stel, u komt een studievriend tegen van uw universiteitsdagen in Cardiff. Hij vraagt aan u: Hoe zou je Nederlandse werknemers karakteriseren?
"Nederlandse werknemers zijn zeer goed opgeleid. Meertalig. Zeer capabel. De grootste hindernis die ik tegenkom in de omgang met mijn Nederlandse werknemers is het Nederlandse jaja."

Jaja?
"Je geeft iemand een opdracht om iets te doen en je legt uit waarom het moet gebeuren. En het antwoord dat ik dan vaak krijg is 'jaja'."

Wat bedoelen ze daar dan mee? Neenee?
"Het betekent: ja, ik denk dat ik je begrijp. Maar ik begrijp het eigenlijk niet helemaal dus doe ik maar niks. In plaats van dat ze openlijk zeggen: ik begrijp er geen snars van en ik doe het niet."

Zou een Engelsman opener zijn?
"Als werknemers in de VS en Engeland het niet met je eens zijn, dan zeggen ze het in je gezicht. Ik generaliseer natuurlijk, maar toch. Je weet waar je aan toe bent. Hier denk je steeds: ik hoop dat ze het hebben begrepen. Áls het eenmaal begrepen is, dan wordt er beter gewerkt dan in Engeland. Dan gebeurt het."

Hoe bestrijdt u de jaja-cultuur?
"Nog een keer uitleggen. Nog een keer vragen: heb je het écht begrepen."

Ligt het misschien aan het Nederlandse poldermodel? Alles moet eerst worden besproken, terwijl in een andere cultuur zaken meer van bovenaf worden gestuurd?
"Ik ben absoluut geen autoritaire manager. Ik besteed veel tijd aan uitleggen waarom iets moet gebeuren. Wij hebben hier verschillende communicatiemedia zoals het interne bedrijfsblad. Maar er gaat niets boven face-to-face communicatie. Ik probeer zeker de helft van mijn tijd op de bedrijfsvloer rond te lopen: dat is de enige plek waar je leert wat er in de organisatie speelt. Van achter je bureau zitten leer je bitter weinig. Daarnaast hebben we maandelijkse lunches, waarin de raad van bestuur aan tafel gaat met alle personeelsleden die in die maand jarig zijn. Elk onderwerp kan dan ter sprake komen."

Maar de werknemers waar u mee wilt communiceren, spreken Nederlands of Duits. Hoe moet dat?
"Helaas, ik heb geen talenknobbel. Maar als dat nodig is, zijn er altijd mensen om me heen om iets te vertalen."

U mist de grappen.
"Dan moet ik mijn eigen grappen maar verzinnen."

Keert u terug naar Engeland voor- of nadat u heeft leren schaatsen?
"Ik kan het al! Ik vind het zelfs leuk. Ik heb eerder gezegd dat ik waarschijnlijk maar zo'n vijf jaar aanblijf als ceo van Versatel. Niet omdat ik het in Nederland niet leuk vind. Het heeft te maken met de familie: mijn familie en die van mijn vrouw wonen in Engeland. Ik heb drie kinderen, en de oudste moet over enkele jaren naar de middelbare school. Het schoolsysteem in Engeland is dusdanig competitief, dat het moeilijk is om enkele jaren later in te steken. Daarom is het beter om tijdig terug te keren."

Hoe ziet Versatel eruit als u terugkeert?
"Als een bedrijf met een geconsolideerde marktpositie in onze huidige drie markten. Als dat eenmaal is bereikt, kunnen we hopelijk weer een stap verder gaan en een nieuwe markt betreden. We zitten nu eenmaal in een andere fase dan enkele jaren geleden. In de eerste fase had je visionaire mensen nodig zoals Gary Mesch, met grote plannen. In de huidige fase heb je saaie mensen zoals ik nodig die het bedrijf consolideren. Wat dat betreft ben ik de juiste man op het juiste moment. Welke mensen in de volgende fase nodig zijn, weet nog niemand."

CV Raj Raithatha

1962 geboren in Kenia
1980 studie economie en wiskunde aan de universiteit van Cardiff
1983 medewerker KPMG Peat Marwick
1987 controller Harrison Willis
1989 divisiehoofd financiën Securiguard Group
1992 financieel manager Bay Trading Company
1994 financieel directeur & manager business development ACC Corp.
1998 cfo Versatel
2000 ceo Versatel