Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Het nieuwe werken, portretten van 3 vrouwen

Je leest nu: Het nieuwe werken, portretten van 3 vrouwen

‘Als het goed gaat, sturen we elkaar trots-mailtjes’
 

Wie Sandra Spek (39)
Is hoofd shared services center ­financial processing Achmea, en moeder van 2 kinderen
Aantal medewerkers 500 (400 fte’s), ­verspreid over 6 locaties
Woont Laren (NH)
Werkt Zeist, maar elke maandag op andere vestiging Achmea
Werkt thuis vrijdag (‘als ik geen afspraken heb’)

Medewerkers hebben vaak fantastische ideeën hoe het beter kan, als je ze maar vertrouwen geeft. Dat is ook geweldig voor de sfeer. En ­levert resultaat op: meer productiviteit, minder ziekteverzuim, meer ­betrokkenheid.
Als leidinggevende wil je natuurlijk dat al je 500 medewerkers met elkaar samenwerken alsof ze op één afdeling zitten. Dus dan moet het niet uitmaken of ze in Tilburg zitten, hier in Zeist, of thuis op hun zolderkamer. Iedere locatie heeft een locatiemanager, maar dat is lang niet ­altijd degene aan wie je inhoudelijk ­verantwoording aflegt. Die manager is veel meer een coachend leider, ­iemand die in de gaten houdt of iedereen wel goed in zijn vel zit en of medewerkers kunnen groeien.
Het is belangrijk dat je met je managers en teamleiders op één lijn zit. We hebben een gezamenlijke visie, ik spreek met mijn managers jaarlijks de doelstellingen door, en voor de rest doen zij gewoon hun ding. Als het fout gaat of dreigt te gaan, dan hoor ik dat, dat moet je niet ­onder tafel proberen te stoppen. Het ­interessante is dat het dan vrijwel nooit fout gaat, omdat je er alert op bent en ­samen naar oplossingen zoekt. En als het goed gaat of we ergens trots op zijn, ­sturen we elkaar ‘trots-mailtjes’. Zo van: ‘Ik ben heel blij dat we het dossier X op tijd hebben afgekregen. Dank je wel’. Dat wordt erg gewaardeerd, ik ontvang nu wel 15 van zulke mailtjes op een dag.

‘Je moet professionals niet vertellen hoe hun werk te doen’

Wie Carolien van der Rest (43)
Is manager Bhuro (onderdeel van De Werkmaatschappij van het Ministerie van BZK) en moeder van 4 kinderen
Aantal medewerkers 12
Woont Delfgauw
Werkt Den Haag, diverse ministeries
Werkt thuis vooral ’s avonds en in weekends

Wij werken allemaal veel bij onze opdrachtgevers op locatie. Op dinsdag bijvoorbeeld zit ik meestal hier, bij het projectbureau van de nieuwbouw van de ministeries van Veiligheid en Justitie en Binnenlandse Zaken. Omdat wij elkaar soms 2 weken niet zien, is het voor mij als manager de grote uitdaging ervoor te zorgen dat er toch onderlinge binding blijft. Daarom organiseren we bijvoorbeeld regelmatig een borrel, lunchen we samen, of spreken we af bij een koffiehuis. Ook hebben we natuurlijk ons jaarlijkse uitje.
Eigenlijk staat mijn manier van aansturen los van het nieuwe werken. We hebben 12 professionals in dienst die weten waar ze mee bezig zijn. Die moet je niet gaan ­vertellen hoe ze hun werk moeten doen. Dat zouden ze trouwens ook niet pikken. Het grootste risico van deze manier van werken is wel dat mensen afdwalen, dat ze hun ­eigen ding gaan doen. Daarom probeer ik bewust veel met elkaar te spreken over waar ­Bhuro naartoe zou moeten. Dat is soms lastig, al was het maar omdat ik soms van de ene afspraak naar de andere ren, en dan niet altijd zin heb om mijn ­belevenissen op de mail of op Yammer te zetten.
Ik besef trouwens dat ik het relatief makkelijk heb. Op de ministeries, waar het nieuwe werken momenteel massaal wordt ingevoerd, hebben managers het een stuk lastiger. Uiteindelijk kan een minister afgerekend worden op wat iemand ­ergens helemaal achteraf op het ministerie doet. Dus de behoefte aan controle is groot. Terwijl het nieuwe werken juist voor een groot deel gaat over loslaten.

Dit aansturen vergt als manager meer van je’

Wie Melanie Meskers (37)
Is hoofd marketing home & personal care Unilever Benelux, moeder van 2 kinderen
Aantal medewerkers: 30
Woont Brussel
Werkt Brussel en Rotterdam
Werkt thuis geen hele dagen, alleen om files te vermijden

Ik woon met mijn gezin in Brussel, maar het team dat ik aanstuur zit zowel daar als in Rotterdam. Ik ­verdeel mijn dagen daarom over beide locaties. Dat vergt het ­nodige geregel en geplan. Af en toe begin ik mijn dag thuis en ga ik pas na de files naar kantoor. Als ik naar ­Rotterdam moet, overnacht ik vaak in een hotel, zodat ik de volgende ochtend vroeg kan beginnen.
Wat ik mijn mensen probeer duidelijk te maken, is dat je niet voor elke afstemming bij elkaar hoeft te zitten. Je kunt ook teleconferencen of vanuit huis inbellen. Unilever heeft zich ten doel gesteld om zijn footprint in het jaar 2020 te hebben gehalveerd, dus elke keer dat je niet reist, is meegenomen. Helaas zit ik in mijn ­functie veel met mensen aan tafel, dus dan is dat niet altijd makkelijk te realiseren.
Sinds ik in 1997 bij Unilever ben begonnen, ben ik eigenlijk altijd afgerekend op resultaat en niet op het aantal uren dat ik werk. Ik stuur zelf ook zo. Met de opkomst van e-mail en de mobiele telefoon is het alleen nog maar makkelijker geworden om op afstand samen te werken.
Deze manier van aansturen vergt wel meer van je als manager. Je moet de dialoog zoeken. Natuurlijk mag iedereen hier thuiswerken, maar als ­je net begint met werken, is het toch wel handig om regelmatig naar kantoor te gaan om je collega’s te leren kennen en te leren hoe dingen gaan. Zoiets geldt ook voor teams: dat je zorgt dat niet iedereen op een andere dag thuis werkt. Lastig vind ik dat niet, het is een kwestie van gewoon doen en daarvan leren.

  > Dit artikel is afkomstig uit MT magazine. Bestel de nieuwste editie online