Geen producten in de winkelwagen.
Heus, change management is meer dan een set trainingsmaterialen en een paar posters en nieuwsbrieven. Dit zijn de gouden regels.
# Maak het verschil kraakhelder
Om een gedegen veranderplan te maken moeten twee zaken duidelijk zijn: ten eerste moet de gewenste toekomstige manier van werken (to-be) in ruwe lijnen helder zijn. Ten tweede moeten de verschillen met de huidige manier van werken (as-is) in kaart gebracht zijn. Dit is het doel van de Impact Assessment. Het is frappant om te zien hoe vaak men in projecten kosten denkt te besparen op het uitvoeren van deze assessments, met als argument ‘ik weet wel wat de as-is situatie is’. Het niet uitvoeren van het assessment maakt dat het project het perspectief kiest van de ‘alleswetende verteller’ die in de hoofden van alle medewerkers kan kijken en weet waar de verandering pijn gaat doen. Niet zo realistisch.
# Begin met de logica
Veel trainingen focussen zich helemaal op de uitleg van ‘wat’ de nieuwe manier van werken is. Het ‘hoe’ en ‘waarom’ krijgen vaak geen aandacht en dat is jammer. Als mensen de logica namelijk niet begrijpen van een bepaalde stap in het proces, dan is de kans op afwijkingen in de uitvoering groter. Bovendien kunnen medewerkers beter inspelen op de implicaties van toekomstige veranderingen als ze de achtergronden begrijpen. Leer je mensen dus vissen in plaats van ze vis te geven.
# Differentieer in aanpak
Er is vrijwel geen project te bedenken waarbij de implicaties van de verandering hetzelfde zijn voor alle betrokkenen. Dit betekent dat je nooit exact dezelfde aanpak voor alle stakeholdergroepen kunt gebruiken. Dit voorkomt een te ‘gold-plated’-aanpak voor mensen met maar een klein aandeel in de verandering, en geeft ruimte om de mensen die het meest voor de kiezen krijgen goed te begeleiden.
# Wees reëel over de scope
Als blijkt dat afdelingen nog niet bekomen zijn van een voorgaande verandering en zij behoefte hebben aan duidelijkheid over de rollen en verantwoordelijkheden, dan kun je als changemanager wel zeggen: ‘dat zit niet in onze scope’, maar daarmee verhoog je de kansen op succes van het project niet. Ook het afkappen van het change-werk op het moment van go-live (‘omdat dan alle veranderingen in werking treden’) is een voorbeeld van een niet realistische scope. Wees dus creatief en flexibel, en niet te dogmatisch over de scope.
# Betrek alle stake-holders
Projecten worden soms voorbereid op een verlaten verdieping in het kantoorpand. Deze aanpak heeft het ‘not invented here’-syndroom als bijverschijnsel. Betrek je onvoldoende mensen uit de verschillende afdelingen bij het project, dan neemt de adoptiegraad behoorlijk af. Daarom is een change-netwerk zo belangrijk: laat medewerkers vanaf het begin meedenken.
Stakeholder management moet een voortdurende activiteit zijn. Het zorgt ervoor dat de projectleider niet als een eenzame kapitein op de brug staat om het schip op koers te houden.
# Gebruik het jargon van de doelgroep
Verandercommunicatie blinkt vaak uit in wollige teksten. Uitdrukkingen als win-win-situatie, future proof, synergie-effecten, toegevoegde waarde en resultaatgerichtheid. Vermijd dit, dergelijke taal vindt hooguit de Raad van Bestuur leuk. Als change manager is het belangrijk met verschillende mensen uit de organisatie te praten en te letten op de taal die zij spreken. Vertaal vervolgens je boodschap met herkenbare voorbeelden.
# Peil de voortgang
Verandermanagement heeft het onterechte imago esoterisch en ongrijpbaar te zijn. Gebruik daarom het Change Readiness Assessment om geregeld te peilen wat de voortgang is van de verandering. Het assessment helpt bij het in kaart brengen van verschillen tussen locaties of afdelingen. Bovendien spits je met de informatie de veranderaanpak ook meer toe op die gebieden die meer aandacht verdienen. Meten is tenslotte weten.
