Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Getronincs-topman Peter van Voorst

Je leest nu: Getronincs-topman Peter van Voorst

Hij was de eeuwige tweede man achter Ton Risseeuw. Maar vorig jaar werd Peter van Voorst toch nog bestuursvoorzitter bij automatiseerder Getronics. Over de baan die hij nooit echt ambieerde: "Je moet uitstralen dat je het met plezier doet. Dat is niet gespeeld."

 

U was twintig jaar de tweede man achter Ton Risseeuw.
"23 jaar. En dan zeggen sommigen: 'nog erger'."

Geen gemakkelijke tijd.
"Het was een heel goede tijd. Als het je slecht zou bevallen, zou je het niet 23 jaar volhouden. Ik ben natuurlijk van tijd tot tijd benaderd door allerlei headhunters. Dat weeg je af, maar hoe langer je bij een bepaalde onderneming zit, hoe emotioneler je erbij betrokken raakt."

Risseeuw was 'De Generaal'.
"Ja, dat heeft een journalist een keer geroepen en dat gaat dan zijn eigen leven leiden. Dat werd eerst gezien als krachtig, als iets positiefs, maar later ging zich dat tegen hem keren. Er gaat wel eens een manager met slaande deuren weg, en dan wordt er meteen geschreven dat er onder De Generaal niet te werken valt."

Hoe is dat beeld ontstaan?
"Risseeuw deed wel eens uitspraken over het besturen van een onderneming en dat discipline belangrijk is. Dat vind ik ook. Maar het woord discipline heeft, zeker in Nederland, toch een wat negatieve lading. Het wordt vereenzelvigd met militair. Terwijl discipline niet meer is dan doen wat je met elkaar afspreekt. Dat is een van de belangrijkste uitgangspunten geweest in mijn werk. We zitten in een maatschappij waarin ondernemingen, maar ook de overheid, hiërarchisch bepaald zijn. Merkwaardig eigenlijk. Je krijgt een rol, dan ben je ergens de baas en dan worden anderen gewoon verondersteld te doen wat jij zegt. Daar komt het gewoon op neer. Tegenwoordig wordt daar heel omfloerst over gedaan, maar ondertussen verandert het niet. Soms zie je wel eens experimenten waarbij men die hiërarchie wil doorbreken, maar dat blijkt ontzettend moeilijk te zijn. Omdat velen van ons het kennelijk toch zo willen. Niet alleen de managers, maar iedereen. Medewerkers willen graag dat duidelijk wordt gezegd wat de bedoeling is van de hele show. Dat willen ze niet zelf hoeven uit te vinden."

Discipline is ook hard werken. Verwacht u van uw medewerkers dat ze hard werken?
"Ik verwacht een hoge inzet, ja. Ik ben calvinistisch ingesteld, opgevoed met discipline en hard werken. Dat is denk ik niet verkeerd, dat is in een onderneming als deze absoluut nodig om tot goede resultaten te komen. Maar ik vind dat je je dan in eerste instantie op het management moet richten. Ik verwacht van het management, dat goed wordt betaald en opties heeft, dat ze er zijn en vooral het voorbeeld geven. Waar ik bijvoorbeeld een hekel aan heb, is dat mensen thuis gaan zitten werken. 'Die en die is thuis aan het werken'. Thuis aan het werken, denk ik dan, wat zit-ie dan te doen? Tegenwoordig kun je je daar nog iets bij voorstellen, met de technische middelen die er zijn. Maar toch, ik vind dat een manager er gewoon moet zijn. 's Morgens op tijd aan je bureau zitten, rondlopen op de afdeling, kijken wat er gebeurt. En niet om tien uur nog eens aan komen kachelen, want dan denken zijn mensen: dat kunnen wij dan ook wel doen."

Getronics werd gezien als Risseeuws kindje, hij was het gezicht.
"Ja, dat hebben we duidelijk afgesproken toen. En dat werkte ook heel goed. Ik ben een typische operationeel manager: mensen kennen, de business kennen, dat vond ik interessant. Dat je met een groep mensen iets gaat doen en dan probeert een resultaat neer te zetten, dat heb ik altijd het meest boeiende van mijn werk gevonden. Dat geeft mij een kick. En als je dan aan het eind van de maand ziet dat het resultaat goed is, en dan komt er een bedrag… Vroeger was dat makkelijker, dan had je een klus en aan het eind van de maand stond er iets onder de streep, dat is het. En niet alleen om de aandeelhouder, maar gewoon dat je denkt: dat hebben we met elkaar toch weer even gedaan. Zien hoe mensen gemotiveerd zijn, ervoor gaan zoals dat heet. En dan zorgen dat je uitstijgt boven alleen maar het gegeven dat ze komen omdat ze nu eenmaal hun brood moeten verdienen. Als je in staat bent mensen verder te krijgen, dat ze het gevoel krijgen: dit is ook mijn onderneming, daar ben ik trots op. Die platitude in het Hollands van 'we gaan ervoor', dat is het toch."

Was u niet de aangewezen persoon om Risseeuw op te volgen in 1999?
"Als het iemand van binnen zou moeten zijn, zeker. Daar is ook nooit twijfel over geweest."

Waarom was het dan nodig om Van Luijk aan te trekken?
"Dat had mijn voorkeur. Ik was midden vijftig, ik wilde niet nog eens vijftien jaar doorgaan, dus het leek mij beter dat er iemand kwam die wat langer kon blijven, die echt de ambitie had voor de ceo-rol. Dan kon ik tenminste de hele operatie blijven leiden. Ik ken de business goed, ik voel me daar wel bij, ik heb helemaal niet de ambitie dat ik zo graag een keer nummer één wil zijn."

Dus eigenlijk zit u hier tegen wil en dank.
"Nee, ik moet me echt niet elke dag naar kantoor toe slepen. Er is sinds 1999 ontzettend veel gebeurd en veranderd. En dat Cees van Luijk vorig jaar vertrok om persoonlijke redenen is teleurstellend voor hem, voor de onderneming, voor iedereen. Want niemand verlaat een mooie positie bij PricewaterhouseCoopers om na twee jaar alweer op te stappen. Dat is niet de bedoeling geweest. En dan moet er wat gebeuren. Toen heb ik gezegd: we gaan er met volle kracht tegenaan. Ik doe dit met enthousiasme.
"Je kunt zo'n klus als deze ook niet tegen wil en dank doen. Dat brengt geen mens op. Dat is onverantwoord en kun je tegenover je mensen niet maken. Je moet een zekere voorbeeldfunctie hebben, je moet uitstralen dat je het met plezier doet. Dat is niet gespeeld."

U voldoet niet aan het klassieke beeld van de ceo, de diehard, ambitieus, meteen naar de hoogste top.
"Als dat het beeld is, nee, dan voldoe ik daar niet aan. Ik ben 58, ik heb niet de ambitie om nog eens flink door te pakken op het carrièrepad. De doelstelling is te zorgen dat Getronics er goed voorstaat. Als ik dat met vele anderen voor elkaar krijg, ben ik dik tevreden. Dan heb ik het prima gedaan."

U bent ook geen publieksfiguur als bijvoorbeeld Larry Ellison.
"Die heeft een heel andere positie, Oracle is een producent van software. En Ellison heeft net als Scott McNealy van Sun Microsystems jarenlang een vijandbeeld gecreëerd van ene Bill Gates, en daar hebben ze dan sappige negatieve anekdotes en grappen over. Dat is natuurlijk hartstikke leuk voor de publiciteit, maar inhoudelijk heeft het niet zoveel te betekenen."

Maar zou Getronics ook niet wat meer moeten schreeuwen, zoals jullie Amerikaanse concurrenten IBM en EDS bijvoorbeeld doen?
"Wij zijn geen IBM of EDS. IBM bestaat veel langer, is onvergelijkbaar veel groter dan wij en heeft in de VS een ijzersterke positie. Maar als je nou eens kijkt binnen de Nederlandse of Europese context, dan komt Getronics een enorm eind. Waar het natuurlijk om gaat, is dat degene die een grote tender te vergeven heeft op het gebied van ict-infrastructuur, moet weten dat hij ook bij Getronics terecht kan. En dat zit vrij goed. En, met alle respect voor de rest van de wereld, wij gaan ook niet Ajax sponsoren of zoiets. Zodat iedereen in de Arena Getronics kent. Dat zijn helemaal geen klanten van me. Wij zitten in de business-to-business wereld, wij maken geen producten waar onze naam op staat."

U heeft zelf gevoetbald. Nog steeds?
"Nee, ik heb een hernia gehad."

Waar stond u? In de spits?
"Nee, meer achterin."

Laatste man.
"Ook lang gestaan, ja. Naarmate je ouder wordt, schuif je steeds verder naar achteren. Dan hoef je minder te bewegen en kun je meer mensen onderuit laten gaan."

Wat was uw sterkste kant? Inzicht, koppen, mensen onderuit schoppen?
"Ook wel eens, ja. Onder het motto: je moet altijd het eerst een dreun uitdelen, anders krijg je hem. Het aangename van voetbal is dat er op het voetbalveld ontzettend veel mag. Het is een fysieke sport. Je raakt je energie kwijt, kan dreunen uitdelen, het is fel. Dat heeft me er altijd in aangesproken. En je komt iedereen tegen. Je hoort na afloop in de kleedkamer precies wat er in de maatschappij aan de hand is."

Ik dacht dat je op de golfbaan altijd iedereen tegenkwam.
"Welnee. Ik golf ook niet, maar het is natuurlijk niet zo. Golf is veel meer een elitesport dan voetbal."

Van Luijk zei: 'Getronics gaat naar de mondiale top'. Van Voorst zegt…?
"…Waar heb je het dan over. Op de mondiale top staat één bedrijf, dat is gewoon IBM. Daarna moet je gaan praten over segmenten: heb je het over infrastructuur, over applicaties. Waar wij over spreken, is infrastructuur. Grote ondernemingen komen bij ons en zeggen: 'We willen onze IT-infrastructuur zo en zo hebben'. Ze willen grip krijgen op hun desktop-omgeving. En ze willen de zekerheid dat als hun medewerkers 's ochtends op kantoor komen en hun pc aanzetten, dat dat ding het dan gewoon doet. Daar moeten programma's op komen die zij nodig hebben voor hun werk, zij moeten daar goed mee kunnen werken, that's it. En dan moet je bij Getronics zijn. Er is nog een beperkt rijtje dat dat ook kan aanbieden. Ik kijk altijd wie er op de shortlist staan, dát zijn onze concurrenten. Dat is een rijtje van vijf: IBM Global Services, EDS, CSC, HP en Compaq."

U houdt niet zo van oneliners?
"Jawel, maar je moet het waarmaken. Ik gebruik vaak oneliners, maar op een andere manier. Om mensen te zeggen: daar gaat het om, dat moet je vasthouden. Maar zodra ik het heb over wat je van Getronics kunt verwachten, zijn oneliners riskant. 'Ja, wij worden top 3'. Prachtige oneliner. 'Het is allemaal e-business'. Wat is nou e-business? Wij zitten in de infrastructuur, ik kan ook zeggen: 'we zitten in e-infrastructuur'. Dat is natuurlijk zo, want 'e' is electronic. Maar ik koop er niets voor."

Vorig jaar had u een prachtige oneliner: 'Mensen ontslaan om de beurs, over mijn lijk'.
"Ja, dat is een oneliner, die kan ik helemaal waarmaken. Dat was tijdens de presentatie van de halfjaarcijfers. Een journalist vroeg of ik bijvoorbeeld 150 mensen zou ontslaan om de beurskoers op te krikken. 'Over mijn lijk', zei ik toen. Als je 150 mensen moet ontslaan om de continuïteit van het bedrijf te garanderen, dan moet je dat doen. Natuurlijk. We hebben aangekondigd dat er 1000 tot 1500 banen zullen worden geschrapt. Dat is heel vervelend, maar het moet gewoon gebeuren. En niet om de beurskoers op te krikken."

Het klinkt als kritiek op uw collega-bestuursvoorzitters.
"Als een ceo op een gegeven moment zegt: 'En nu gaat het om de aandeelhouderswaarde', dan zegt hij dat omdat hij prioriteiten moet stellen. En dan is het natuurlijk niet zo dat de rest niet meer belangrijk is. Dat hij helemaal geen winst meer hoeft te maken of dat hij slordig met zijn mensen kan omgaan als hij die aandeelhouderswaarde maar realiseert. Hij heeft wel gezien dat het belangrijk is voor de onderneming dat de koers omhoog gaat. Dus stelt hij zijn prioriteiten."

En geeft een signaal af door zesduizend mensen te ontslaan.
"Ik denk niet dat dat zomaar gaat. Als bijvoorbeeld ABN Amro zo ingrijpend moet reorganiseren, dan heeft dat niet in de eerste plaats met de aandeelhouderswaarde te maken. Dan gebeurt dat omdat ABN Amro op de langere termijn een belangrijke positie wil vasthouden en uitbouwen. Het is toch een zeer tegennatuurlijke beweging en ik ben ervan overtuigd dat er in Nederland niet een normale ceo is die denkt: nu ga ik er eens fijn zoveel mensen uitmikken om die aandelenkoers op te krikken."

Maar ze willen wel graag pittig overkomen.
"Ik vind dat ook niet zo erg. Je mag best krachtige uitspraken doen, maar ze moeten wel kloppen. Het moet niet alleen voor de show zijn."  

CV Peter van Voorst

1943 geboren in Purmerend
1961 diploma HBS-b
1961-1963 opleiding civiel piloot (niet afgemaakt)
1963-1969 opleidingofficier electronica bij electronica bij Koninklijke Landmacht
1969-1972 in dienst van IT- bedrijf Koopman & Co
1972 Koopman & Co gaat op in Geveke
1986 statutair directeur Geveke
1988 Geveke wordt Getronics
2001 ceo Getronics