Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

De drijfveren van de manager

Je leest nu: De drijfveren van de manager

Bedrijven zijn de kerken van de 21e eeuw, waar naast de materiële tegenwoordig ook de geestelijke zelfontplooiing centraal staat. Maar wat is die zingeving voor iemand die zich zestig uur per week inzet voor de zaak? Op zoek naar de drijfveren van de accountmanager roomijs.

 

Jan Buitendijk is een doorsnee manager. 43 jaar, een gezin, zestig uur per week aan de slag voor de zaak, maar toch ook nog tijd voor zijn grote passie, zeilen. In zijn loopbaan heeft Jan alle gebruikelijke stappen doorlopen: een economiestudie, vervolgens een baan bij een grote Nederlandse multinational en in de avonduren een mba. Jan heeft het dan ook inmiddels geschopt tot accountmanager roomijs. Maar, en dat is gelijk het probleem, veel meer lijkt er voor Jan niet in te zetten. Hij wordt links en rechts ingehaald door jonge honden met schitterende mba's en snelle carrières. Jan voelt zich verraden en leeg. Heeft hij daarvoor nou al die jaren het beste van zichzelf gegeven, werkweken gemaakt van zestig tot soms tachtig uur, zijn gezin en vriendschappen verwaarloosd? Wat moet hij nu met de rest van zijn leven aan? Een midlifecrisis ligt op de loer.

Waar doen we het allemaal voor? Wat motiveert mensen om het beste van zichzelf te geven in hun werk, en daarmee gezin, vrienden, gezondheid te verwaarlozen? Want hoeveel managers als Jan kent Nederland niet? Managers die eigenlijk wel wat meer tijd met hun kinderen zouden willen doorbrengen, maar ja, druk druk druk. Die tijdens een vergadering wegdromen van een huisje in Frankrijk na hun vervroegde pensioen. Die na een paar maanden hard werken 'toe' zijn aan vakantie, maar het niet kunnen laten om dagelijks vanaf hun vakantieadres 'even' naar de zaak te bellen.

Trage vragen

Het zijn deze wat de filosoof Harry Kunneman 'trage vragen' noemt die in onze postindustriële en postmoderne markteconomie onvoldoende ruimte krijgen. "Het is het soort vragen waar het doelmatige, beheersmatige denken geen vat op heeft. Je zou wel meer tijd aan je gezin willen besteden, maar je weet niet hoe. Of je kunt met iemand op je werk niet opschieten en je weet niet goed hoe je daar mee om moet gaan. Het is een gevoel van onvrede waar je niet zo goed de vinger op kunt leggen, dat moeilijk is te benoemen. Je hebt de neiging om ze weg te wuiven, maar ze komen steeds weer terug. Het is vaak een signaal dat er iets niet goed zit, maar je weet niet precies wat en bent ook niet in staat om er een oplossing voor te vinden."
Meestal moet er eerst een persoonlijke ramp gebeuren voordat iemand de realiteit onder ogen ziet. Een burnout, de partner die er de brui aan geeft, een auto-ongeluk: vaak lijkt het alsof het uit de lucht komt vallen, maar in de jaren daarvoor is er al stevig naartoe gewerkt. De enorme toestroom naar de wao ziet Kunneman dan ook als een signaal dat er fundamenteel iets mis zit in de Nederlandse bedrijven en in onze samenleving. "Het lijkt wel of een bepaalde diepe behoefte, die je zou kunnen omschrijven in termen van zingeving, voedsel voor de ziel, niet bevredigd wordt. Dat die dimensie niet alleen onvoldoende ruimte krijgt, maar door het marktdenken ook aan de kant wordt gedrukt."

In de postmoderne, post-industriële samenleving waarin wij leven, voert het marktdenken de boventoon. De traditionele kaders, zoals het christendom of het socialisme, zijn uit de gratie geraakt en bieden geen alternatief meer. De leegte die is ontstaan, wordt opgevuld door de massacultuur, individualiteit en de prestatiemaatschappij. Drie keer per jaar op vakantie en dan bij voorkeur naar verre oorden waarmee je kunt scoren. Een snelle wagen onder je kont en de laatste mobiele gadgets. En de behoefte aan steeds weer nieuwe zinnenstrelende prikkels. De veramerikanisering, McDonaldisering of Californication van de cultuur is compleet.
Maar het bevredigt nauwelijks, of slechts voor heel even. Daarna staart de leegte ons weer aan vanuit de diepste gronden van onze ziel. Werk biedt ons nog een laatste vluchtheuvel. Hierin kunnen we nog een deel van onze behoefte aan zelfvervulling en erkenning kwijt. Werk biedt ons nog het laatste restje zingeving. 'Bedrijven zijn de nieuwe kerken', zei Claudia Zuiderwijk, directeur van IT-bedrijf Pink Roccade, onlangs in NRC Handelsblad. 'Werknemers verwachten zingeving, een community, een sociaal netwerk. Het enige wat wij ze niet kunnen bieden, is een hiernamaals'.
De grote vraag van de komende jaren is voor Kunneman of bedrijven hun werknemers die andere drie zaken wél kunnen of willen bieden. Een gemeenschap, een sociaal netwerk, dat zal nog wel lukken. Maar zingeving? "Worden de capaciteiten van mensen vooral benut voor de economische dynamiek, in de darwinistische concurrentiestrijd van almaar meer, almaar beter, almaar groter? Of slagen organisaties erin een relatie te leggen met de langetermijnvragen van hun medewerkers? Je hebt veertig jaar voor een baas gewerkt, maar wat is daar de betekenis van geweest? Meer dan alleen het vergroten van het marktaandeel van roomijs. Ik denk dat bedrijven roofbouw plegen op mensen als ze hun enkel blijven aanspreken op hun kortetermijnbelangen."

Kunneman kan wat dat betreft hoop putten uit de conferentie 'Werken als levenskunst, een nieuw perspectief', die de vakbeweging CNV samen met de werkgeversorganisatie NCW op de laatste dag van de arbeid organiseerde. De christelijke werknemers en werkgevers hebben elkaar gevonden in de stichting Zin in werk, die antwoord wil vinden op de vraag: 'werk is een belangrijke zingever geworden, maar wat houdt die zingeving eigenlijk in?' Zingeving rond werk staat weer duidelijk op de agenda. Er is een groeiend aanbod aan cursussen rond zingeving en persoonlijke ontwikkeling, een boek over levenskunst van de Utrechtse filosoof Joep Dohmen vindt gretig aftrek en ook een tijdschrift als Filosofie Magazine trekt nog steeds meer lezers. Het kan een modeverschijnsel zijn, maar ook een signaal dat op de werkvloer een diep gevoelde behoefte aan zingeving onbeantwoord blijft.

Staking

De Amerikaans-Japanse filosoof Francis Fukuyama verklaart in zijn spraakmakende boek Het einde van de geschiedenis en de laatste mens uit 1992 een belangrijk deel van de drijfveren van de moderne mens uit zijn verlangen naar erkenning. De mens wordt pas mens als hij zijn biologische driften weet te beheersen, directe materiële behoeftenbevrediging uitstelt en beter wil zijn dan anderen. En in die eigengewaande superioriteit zoekt hij de erkenning van anderen. Het is die behoefte aan erkenning die de mens in staat stelt ethische keuzes te maken, maar het is ook de bron van zijn ambities.
Fukuyama beschrijft in zijn boek een loonconflict tussen directie en vakbondsleden in een autofabriek. Doorgaans wordt zo'n conflict beschreven als een conflict tussen verschillende belangengroepen, dat wil zeggen tussen het verlangen van de directie en het verlangen van de arbeiders naar een groter deel van de economische baten. Beide partijen zouden een onderhandelingsstrategie voeren die de eigen economische voordelen maximaliseert. Volgens Fukuyama is dit echter een grove simplificatie van het psychologische proces bij beide partijen. "De stakende arbeider draagt geen bord met de woorden: 'Ik ben inhalig en wil mijn directie zo veel mogelijk geld aftroggelen'. De staker zegt (en denkt bij zichzelf): 'Ik ben een goed arbeider; ik ben meer waard dan mijn werkgever me nu betaalt. Gezien de winst die het bedrijf dankzij mij maakt en het loon dat in andere bedrijfstakken voor vergelijkbaar werk wordt betaald, krijg ik te weinig betaald'. De arbeider eist natuurlijk meer loon omdat hij een hypotheek heeft en eten voor zijn kinderen moet kopen, maar hij wil het ook als blijk van zijn waarde. De woede die bij loonconflicten ontstaat, heeft zelden iets te maken met het absolute loonsniveau, maar meer met het feit dat de directie met haar aanbod de waardigheid van de arbeider onvoldoende erkent."

De filosoof biedt hiermee een interessante verklaring voor het geploeter van de moderne westerse mens, de mens wiens natuurlijke behoeften zoals voedsel, kleding, een huis en een gezin bevredigd zijn. 'Het is de ijdelheid, niet het gemak of plezier waar het ons om gaat', schreef de econoom Adam Smith. 'Maar ijdelheid berust altijd op de overtuiging dat we het object van aandacht en goedkeuring zijn. De rijke is trots op zijn rijkdom, omdat hij meent dat hij daardoor als vanzelf de aandacht van de wereld krijgt'.
Psychologen hebben al vaker aangevoerd dat overambitieuze managers gedreven worden door een gebrek aan eigenwaarde. Ze zijn zo afhankelijk voor de goedkeuring en erkenning van anderen, dat ze, om die te verkrijgen, bereid zijn af te zien van andere genoegens, zoals een prettig gezinsleven of meer tijd voor zichzelf. 'Te weinig borstvoeding gehad', zouden we nu zeggen, omdat de eigenwaarde volgens psychologen voor een belangrijk deel gevoed wordt door de aandacht van de moeder in de eerste levensjaren. Er lopen heel wat sleutelkinderen rond in het Nederlandse bedrijfsleven.

Vrucht dragen

"Zolang je nooit tevreden bent met jezelf en altijd afhankelijk van anderen, dan is het nooit genoeg," zegt de psycholoog Oscar David. "Het gaat erom dat we die afhankelijkheid doorzien en de vervulling uit onszelf halen. Een oprecht verlangen om ons potentieel tot ontwikkeling te brengen. Mensen zijn net als bomen: groeien, bloeien en vruchten dragen. Als je dat doet, vruchten dragen, geeft dat vervulling."
David krijgt ze veelvuldig in zijn praktijk, managers die verslingerd zijn geraakt aan wat hij noemt de bijproducten van werk, zoals geld, positie, status, en daardoor te ver af geraakt zijn van wat werkelijk bij ze past. "De verleiding om niet na te denken, is fenomenaal. Gewoon toegeven aan wat instant bevrediging geeft. Maar instant bevrediging verveelt ook snel. Dat is de redding. De verveling geeft verlangen naar een authentiek leven, doen wat bij je past."

De psycholoog wil geen normen opleggen: als een manager zich prettig voelt bij een werkweek van zestig uur, prima. "Ik ben geïnteresseerd in vrijheid. De mogelijkheden zijn enorm, je kunt bijna alles worden wat je wilt. We kijken bijvoorbeeld nu veel meer naar competenties dan naar afkomst. Je kunt parttime manager zijn, dat is toch geweldig. Maar dan moet je wel kiezen. Als je niet kiest, wordt er voor je gekozen. We moeten nadenken over werk, hobby's, zingeving en vervolgens daarin onze eigen persoonlijke keuze maken. Werkelijk vrij zijn om te doen wat bij ons past."
Wat motiveert Bill Gates om elke dag zijn luxe villa met uitzicht over de Stille Zuidzee te verlaten, in zijn auto te stappen en de gang naar Redmond te maken? Voor het geld hoeft hij het van zijn levensdagen niet meer te doen. David: "Groei, bloei en vruchten dragen. Mensen die een erfenis hebben gekregen, leiden vaak een heel onvervuld leven. Als de impuls om te werken wegvalt, zul je een andere manier van vervulling moeten vinden. Ergens zijn we allemaal Bill Gates."

Brandweerman

Rijk worden als Bill Gates willen we allemaal. Maar als het dan zover is, dan worden we ook daar weer niet gelukkig van. Dat zie je bijvoorbeeld bij winnaars van de Staatsloterij, die prompt de weg kwijtraken.
Gevraagd naar hun motivatie om een bedrijf op te richten en uit te bouwen, antwoorden ondernemers vaak in termen als 'iets neer willen zetten', 'iets na willen laten'. Veel mensen willen later, als ze er eindelijk eens tijd voor hebben – 'later als ik groot ben' – een boek schrijven, gaan schilderen. Het is de angst voor de dood en de gedachte dat het allemaal voor niets is geweest. Dat je als een stofje op de wind verdwijnt. Het is dezelfde drijfveer die kunstenaars motiveert om door te gaan, ook al ziet niemand iets in hun kunstwerken.

Maar hoe zit het met de manager in een grote onderneming? Wat motiveert hem om door te gaan? "Management is het meest succesvolle vak geworden van de vorige eeuw," zegt de schrijver van bedrijfsthrillers Charles den Tex. "Als je iemand van 18, 19 vraagt wat hij later wil worden, is het antwoord veelal: manager. Het is niet langer gebonden aan een vak, aan iets waar iemand goed in is. Wat is er gebeurd dat jongeren niet langer zeggen 'brandweerman', of 'iets met mensen', maar 'leidinggeven'?"

"Wat motiveert iemand als Cor Boonstra," vraagt Den Tex zich af. "Philips was het niet, het hadden net zo goed koekjes of koffie kunnen zijn. Ik kom dan toch uit op macht, aanzien en allerlei variaties op die thema's." Het aanzien van de manager is aan het einde van de vorige eeuw inderdaad flink gestegen. Maar als iedereen manager is, zul je je toch weer met iets anders moeten onderscheiden om aanzien of erkenning te verdienen. Boonstra zal de geschiedenis ingaan als bestuursvoorzitter van Philips, of als 'handelaar met voorkennis', maar de accountmanager roomijs zal toch iets anders moeten verzinnen om onsterfelijk te worden. Misschien wordt het toch eens tijd voor dat boek.