Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Bank of Scotland: expansie dankzij slanke IT

Je leest nu: Bank of Scotland: expansie dankzij slanke IT

Wat banken als ABN Amro maar niet wil lukken, lukt de Bank of Scotland wel. Door slim gebruik te maken van IT, dagen de agressieve bankiers uit Edinburgh de gevestigde orde in Europa uit.

 

In het najaar van 1999 ontspon zich een bizar schouwspel in de doorgaans zo keurige Britse financiële sector. Was het bod van de Bank of Scotland op het tweemaal zo grote National Westminster PLC op zichzelf al opzienbarend, toen de Schotse bank haar plannen met NatWest ontvouwde, was de City even te klein. Weliswaar was algemeen bekend dat NatWest niet bijzonder goed gemanaged werd en een hoge kosten-inkomstenverhouding kende, maar dat de Bank of Scotland meer dan een miljard pond per jaar dacht te kunnen besparen bij NatWest, werd toch wel gezien als Schotse grootspraak.

Met haar boude uitspraak wilde de Bank of Scotland de aandeelhouders van NatWest over de streep trekken. Waarom fuseren bedrijven, zo vroeg men zich in Edinburgh af. Toch zeker om door schaalgrootte kosten te besparen en sneller te kunnen groeien? Maar achteraf lijkt het erop dat de bank zijn hand heeft overspeeld. David Rowland, de toenmalige ceo van NatWest, zei dat "deze plannen zoiets als een goddelijke ingreep zouden vergen om te slagen" en gebruikte de besparing om de Schotse rivaal in diskrediet te brengen. De uitspraak was een verwijzing naar de korte samenwerking van de Bank of Scotland met de Amerikaanse tv-dominee Pat Robertson, die eindigde toen Robertson Schotland "een duister land bevolkt met homoseksuelen" noemde.

Uiteindelijk ging de Schotse rivaal van de Bank of Scotland, de Royal Bank of Scotland, er met het been vandoor. Die is nu bezig met een besparingsoperatie van vergelijkbare omvang, voor de Bank of Scotland een bevestiging dat haar strategie juist was. Na een korte flirt met Abbey National ging deze in september van vorig jaar samen met Halifax in HBOS, daarmee de vijfde bank van Groot-Brittannië vormend. Volgens de laatste berekeningen van de bank zou de fusie rond 2004 een jaarlijkse besparing opleveren van 340 miljoen pond en extra inkomsten ter waarde van 350 miljoen.

Berggebieden

Wat hebben deze Schotse banken dat ze een Brits instituut als NatWest kunnen overnemen? Waardoor lukt het ze om bij overgenomen branchegenoten besparingen van 1 miljard pond (ruim 1,5 miljard euro) te realiseren en ook nog eens fors de inkomsten te verhogen, waar de meeste fusies en overnames bij voorbaat gedoemd lijken te mislukken? Een deel van het antwoord op deze vragen is te vinden op The Mound, de heuvel die uitkijkt over Edinburgh en waar het hoofdkantoor van de Bank of Scotland is gevestigd. Het is een prachtig monumentaal pand, dat wel, maar je zou er eerder het kantoor van een provinciale bank in vermoeden dan van een multinationale bank. Onder in het gebouw bevinden zich de loketten van een bankfiliaal, waar de directie elke dag langs moet om zijn burelen te bereiken. Hier geen eigen lift voor de raad van bestuur, of een miljoenenkantoor op een financiële hot spot. Het kantoor van de Royal Bank of Scotland, een halve kilometer verderop, is zo mogelijk nog minder prestigieus.

"Wij zijn een strak geleid schip," vult communicatiedirecteur Alastair Ross van HBOS aan. De bank kent een platte organisatiestructuur met, in vergelijking tot branchegenoten, weinig medewerkers en filialen per klant. Gedeeltelijk is dat historisch bepaald: door de geografie van Schotland, met de meeste mensen in een klein gebied en weinig mensen in de uitgestrekte berggebieden, was de bank al vroeg genoodzaakt om te experimenteren met bijvoorbeeld mobiele bankkantoren. De bank was een van de eerste in Europa die werkte met computers, die experimenteerde met geldautomaten. In het midden van de jaren tachtig bood de Bank of Scotland al bankdiensten via de televisie aan, een zeer vroege voorloper van internetbankieren. Nu loopt 80 procent van alle transacties via internet of de telefoon.

"De eisen die de consument aan een bank stelt, zijn in de afgelopen jaren sterk veranderd," vertelt Ross. "Waren het vroeger zwaar beveiligde gebouwen in de stadscentra waar de klant tijdens zijn lunchpauze zijn geldzaken regelde, nu wil hij dat thuis doen, op zijn werk of onderweg. Dus hebben we kantoortjes geopend in bedrijven, in tankstations, in supermarkten, overal waar de klant zit en waar hij geld wil opnemen of een verzekering afsluiten. Daarnaast bieden we onze diensten via internet 24 uur per dag aan. Je moet innovatief zijn, proberen een combinatie van diensten te vinden die aanspreken."

Peperduur

Met die zoektocht zijn vrijwel alle Europese banken momenteel druk doende. Net als met fusies en overnames, trouwens. Bij deze processen speelt IT een cruciale rol. Banken hebben over het algemeen ingewikkelde en peperdure IT-systemen, omdat ze miljoenen transacties per dag foutloos moeten kunnen verwerken, ze de gegevens van miljoenen klanten moeten bijhouden en nooit uit mogen vallen. Het integreren van twee van dergelijke gecompliceerde systemen is een helse klus en een grote valkuil bij een fusie of overname. De bank met een flexibel IT-systeem houdt zich gemakkelijker staande in het huidige fusiegeweld en kan bovendien sneller inspelen op veranderende behoeftes van zijn klanten door sneller nieuwe producten op de markt te kunnen zetten.

Bij de Bank of Scotland speelt IT een strategische rol, vertelt Ross. Het bedrijf was er zoals gezegd vroeg bij en heeft het geluk dat zijn ceo, Peter Burt, zijn loopbaan 25 jaar geleden begon bij Hewlett-Packard in Palo Alto. Een interessant gegeven is dat de bank zijn IT in 2000 voor een periode van tien jaar heeft uitbesteed aan IBM Global Services. "Wij willen ons richten op onze kernactiviteiten. Door onze IT uit te besteden aan IBM krijgen we toegang tot een eersteklas service die up-to-date blijft, iets wat ons met een eigen IT-afdeling nooit zou lukken." Ook de Royal Bank of Scotland werkt met IBM. En omdat deze systemen schaalbaar zijn, kunnen de IT-systemen van de overgenomen banken zo onder de IBM-paraplu worden geschoven. Het verklaart de stelligheid van beide banken over de kostenbesparing, die voor ongeveer een derde bestaat uit besparingen op IT-kosten.
Dat verklaart ook waarom deze banken veel sneller dan hun concurrenten nieuwe producten in de markt kunnen zetten. De Bank of Scotland introduceerde enkele jaren geleden in ons land bijvoorbeeld Eubos.nl, de eerste online hypotheekbank van Europa. Feitelijk bestaat Eubos uit vier mensen. De hypotheken worden via internet afgesloten op computers die in Schotland draaien en voor vragen wordt de klant doorverwezen naar een callcenter. Lean and mean.

Monopolie

Maar de ambities van HBOS reiken verder. De bank wil een Europese topbank worden, om te beginnen in Groot-Brittannië. De Britse financiële sector wordt gedomineerd door de Big Four High Street Banks: Lloyds TSB, HSBC, Barclays en Royal Bank of Scotland-NatWest. Om dit semi-monopolie te doorbreken, lanceerde HBOS onlangs rente op betaalrekeningen van zowel consumenten als bedrijven. Consumenten krijgen van de grote vier 0,1 procent rente, bedrijven niets. HBOS betaalt de basisrente minus 2 procent, wat momenteel neerkomt op 2 procent rente. Dit moet in 3 jaar tijd leiden tot een verdubbeling van het marktaandeel naar 6 procent, zeker omdat HBOS geïnteresseerde klanten een service biedt die het gemakkelijker moet maken om van bank te wisselen. "Er zijn twee scenario's," vertelt Alastair Ross. "Als de grote vier ons niet volgen, trekken we gewoon nieuwe klanten aan.

Volgen ze ons wel en gaan ze ook rente betalen, dan kost hun dat veel meer geld dan ons, omdat ze veel meer klanten hebben. De Royal Bank zou dat voor zijn eigen klanten nog wel kunnen doen, maar als ze de NatWest-klanten ook rente willen betalen, kost ze dat handenvol geld. In beide gevallen is dat dus gunstig voor ons."
"Er komt meer concurrentie in de financiële wereld," verzekert Ross. Een kleine, agressieve en strak geleide club heeft het in die strijd een stuk makkelijker dan grote, gevestigde partijen. Van HBOS zullen we in de toekomst nog wel meer horen.

Waarom ABN Amro dit niet kan

De vraag stellen, is hem beantwoorden. Heeft u wel eens het hoofdkantoor van dé bank aan de Amsterdamse Zuidas gezien? Of het aantal kantoren geteld dat de bank in een gemiddelde provincieplaats heeft staan? Als je driekwart van je personeel kwijt wil, is het wel duidelijk waarom je niet flexibel bent. Te veel mensen, te veel lagen, te veel kosten, te veel van alles eigenlijk.
Een belangrijke indicator in de financiële sector is de cost-income ratio. Het zegt iets over hoe efficiënt een bank kan werken. De verschillen zijn enorm: de Bank of Scotland had in de eerste helft van 2001 een cost-income ratio van 45,6 procent, ABN Amro zat op 72,8 procent. Dat betekent dat de Schotse bank van iedere euro die zij omzet, 27,2 cent meer overhoudt om leuke dingen mee te doen. Het kan trouwens nog erger: grootmacht Deutsche Bank kent een ratio van 80,1 procent.

Bovendien worstelt ABN Amro al jaren met zijn internetstrategie, met zijn groeistrategie, met zijn identiteit – retail banking, of toch maar liever corporate? Vorig jaar prijkte topman Rijkman Groenink op de cover van Management Team, en niet omdat hij nu zo goed met de muis overweg kon. Er is één troost en het moet eerlijk gezegd: ABN Amro is niet de enige bank die zoekende is. Integendeel: de hele financiële sector zoekt zijn plek in een globaliserende en competitiever wereld. Of internet daarbij het breekijzer is, valt nog niet te zeggen. Wel dat IT een belangrijke, zo niet doorslaggevende rol speelt. Kennis van klanten en van hun gedrag wordt belangrijk en die zit in toenemende mate opgeslagen in computersystemen. Alléén, en dat is de grote uitdaging: dan moet je die informatie er wel weer uit zien te krijgen. Wat zullen we doen? Nog maar een crm-pakketje er tegenaan gooien? Of gewoon de stekker eruit en opnieuw beginnen? Nee, de malaise in de IT-sector zal wel niet zo lang meer duren.