Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Antony Burgmans

Je leest nu: Antony Burgmans

Antony Burgmans laat zich niet snel betrappen op boude uitspraken. En dat is misschien ook wel de reden waarom vierhonderd managers de baas van Unilever uitroepen tot beste manager van Nederland. “Integriteit is het allerbelangrijkste. Als dat er niet is, werkt de rest ook niet.”

 

Gefeliciteerd. U bent door onze lezers tot beste manager gekozen.
“Ik begrijp dat Unilever als tweede uit de bus is gekomen en ikzelf als beste manager? Ik had het liever andersom gezien, dat Unilever als eerste was gekomen. Want bij Unilever geloven we dat de strategie van de onderneming een collectief gebeuren is dat niet zozeer wordt opgehangen aan één persoon. De voorzitter is natuurlijk wel de spreekbuis die de strategie verwoordt en verantwoording aflegt. Maar ik wil nog eens benadrukken – ook tegenover uw lezers, dank voor het vertrouwen –dat het dus alle mensen van Unilever zijn die het gezamenlijk doen.”

Jarenlang stond Cees van der Hoeven op 1.
“Daar heb ik geen commentaar op. U vraagt ons niet van tevoren of wij willen participeren in uw onderzoek. U doet dat maar en dan moeten wij maar accepteren wat daar uitrolt.”

Denkt u dat uw uitverkiezing iets te maken heeft met uw publieke optreden van de laatste maanden? U was altijd zeer low profile, maar deze zomer mengde u zich in de discussie over de topsalarissen.
“Dat weet ik niet. Het is mijn taak om, zoals ik zei, de spreekbuis te zijn van de onderneming. Dat doe je bij de kwartaalcijfers, en verder als er issues zijn die ons aangaan. Ik geloof dat dit onderwerp belangrijk is voor het internationale bedrijfsleven dat hier in Nederland ge-vestigd is. Het raakt dus het wel en wee van Unilever. Ik vond het belangrijk dat ook onze kant van het verhaal naar voren werd gebracht. Maar het liefste treed ik helemaal niet op de voorgrond, want dat betekent dat er geen issues zijn.”

De druk op topbestuurders neemt toe. Bent u zich daarvan dagelijks bewust?
“Ik realiseer me dat er op ons een verantwoordelijkheid rust, het zou mij te ver gaan om te zeggen dat ik daar dagelijks onder gebukt ga.”

U ligt er niet wakker van?
“Nee, want ik weet dat als ik er wakker van zou liggen, noch de zaak noch ik persoonlijk daarmee gediend zou zijn. Want men verwacht een wakkere voorzitter. En als je ’s nachts niet slaapt, dan kun je overdag niet wakker zijn.”

U bent van huis uit marketeer. Bemoeit u zich met alle merken?
“Nee, maar ik bemoei me natuurlijk wel met de strategische kant van onze merkenportefeuille. Dus wij voeren geen merk waar ik het persoonlijk niet mee eens ben.”

Dus die ‘Zeven Zonden’ van Ola moeten eerst langs uw bureau?
“Nee, absoluut niet. Weet u hoeveel promoties wij in een jaar houden? Dat zijn er tienduizenden. Stelt u zich eens voor dat ik dat de hele dag zou moeten afvinken. Dat kan absoluut niet. Je moet je mensen ook vertrouwen. Er is een strategie en binnen de limieten van die strategie geven we onze mensen de vrijheid om te opereren naar beste inzicht, afhankelijk van hoe het in de lokale markt is.”

Soms beschamen mensen dat vertrouwen. In India zou Unilever zich bijvoorbeeld schuldig maken aan kinderarbeid, zegt de FNV.
“Absolute flauwekul. We hebben de FNV daar ook al antwoord op gegeven. We hebben ze uitgenodigd om mee te gaan naar India, daar zullen we volledige openheid van zaken geven. Nou, ik moet het eerste telefoontje nog krijgen. Men is gewoon niet geïnteresseerd om naar India te gaan om te kijken hoe we die zaken daar aanpakken. Over kinderarbeid kan ik erg kort zijn: er staat gewoon in onze gedragscode dat we daar niet aan meedoen en dat we de richtlijnen van de international labour organisation nauw volgen. En we verwachten van onze zakenpartners dat ze dat ook doen.”

Hoe kwetsbaar is Unilever als bedrijf?
“Kijk, ik kan natuurlijk niet het probleem van de kinderarbeid in India in mijn eentje oplossen. Dat zou ook niet juist zijn, want dat is de taak van de Indiase overheid. Wat ik wel kan doen, is vragen aan mijn leveranciers om zich daar niet mee bezig te houden. Die hebben dus ook keurig een papier ondertekend. Als wij erachter komen dat deze mensen de regels overtreden, stoppen we de relatie. Maar ik kan niet met een legertje het platteland van India opgaan en al die boeren arresteren.”

Uw strategische plan Path to Growth loopt voorspoedig. U moet hier als een tevreden man zitten.
“Jawel. We liggen op koers, de meeste doelstellingen worden dit jaar gehaald. Alleen is het behalen van de topline growth dit jaar wat lastiger dan voorgaande jaren. Dat heeft duidelijk te maken met een aantal dingen die op dit moment in de wereld gebeuren.”

U wijdt het aan externe oorzaken?
“Nee, het is een mix van interne en externe oorzaken. Ik ben niet begonnen met de oorlog in Irak. En sars. Maar aan de andere kant zijn er ook intern een of twee dingen tegengevallen. Daar moet je altijd rekening mee houden.”

U had het onder andere over het stimuleren van de ondernemerscultuur binnen Unilever. Was die er niet?

“Jawel, maar niet genoeg. Dat kon beter. Dat hebben we gestimuleerd, want als je wilt groeien, dan moet je dat aspect met name bevorderen. Ik kom nu net terug uit Trinidad, Colombia en Brazilië. Daar zit ik heel ver vandaan, ik kan die man daar niet vertellen wat hij moet doen. Dat moet hij beslissen, dus hij moet zijn vrijheid nemen. Ik ben zelf drie jaar lang de baas geweest van onze operaties in Indonesië. Nou, ik voelde me daar heel erg ondernemer. Ver weg van alles, dus je was gedwongen om ondernemer te zijn, je had geen keus. Je kunt niet de hele dag naar Rotterdam bellen om te vragen of het wel goed is of je links of rechtsaf slaat. En mijn baas vond het wel best. Die zei: ‘nou, dat marcheert daar wel, daar ga ik me niet mee bemoeien.’ “In Nederland hebben we de hele integratie gehad van Bestfoods met VandenBergh Nederland. Dat waren niet van die kleine clubjes om de hoek, dat waren enorme bedrijven. Heeft u iets gehoord? Dat is vlekkeloos verlopen, in twee jaar tijd. Dat vind ik wel een staaltje van ondernemerschap.”

Welk merk is u het liefste?
“Nou, de merken waar ik vroeger zelf aan gewerkt heb, daar heb je natuurlijk een bijzondere band mee.”

De wasmiddelen?
“Ja, ik heb zelf bijvoorbeeld nauw gewerkt aan Robijn. Ik was erbij toen we dat lanceerden, toen het dus helemaal niets was. Nu is het het grootste wasmiddel van Nederland. Ik heb hard gewerkt aan Sun. Daar heb je iets mee, want daar heb je iets aan gedaan. Maar ik heb ook heel hard gewerkt aan Rinso in Indonesië, een waspoeder. Ik heb gewerkt aan Rexona wereldwijd. Dus er is een aantal merken waar je iets meer mee hebt omdat je er zelf aan geknutseld hebt.”

U heeft ook een flink aantal merken gesaneerd. Welke is u het meest aan het hart gegaan?
(Stilte)

Waar wordt u het meest op aangesproken?
“Ja, Zeeuws Meisje.”

Misschien toch niet zo’n verstandige beslissing achteraf?
“Ja, maar wat mij dan zo verbaast is waarom zo weinig mensen het dan kopen. Als voldoende mensen het hadden gekocht, dan was het niet opgeheven.”

Hoeveel fabrieken heeft u gesloten als bestuursvoorzitter?
“In Path to Growth hebben we nu 122 fabrieken minder dan voorheen. Die zijn niet allemaal gesloten, er zijn er ook verkocht.”

Hoeveel banen zijn daarmee gemoeid?
“De headcount is ongeveer afgenomen met 35.000. Maar nogmaals, die mensen zijn niet allemaal ontslagen. Veel van die mensen hebben hun baan nog. Wij hebben de afgelopen 3,5 jaar 99 bedrijven verkocht. Daar hebben we 7 miljard euro voor ontvangen.”

Gaat dat u aan het hart?
“Niet als het betreffende bedrijfsonderdeel beter af is bij een ander concern. Zoals onze bakkerijdivisie. Typisch een industrieel product dat je verkoopt aan industriële klanten. Dat past minder bij het profiel van Unilever. Dat hebben we dus verkocht aan CSM. Sommige van die onderdelen waren net zo oud als Unilever, daar had je een bijzondere band mee. Dat kun je met een gerust hart verkopen, want bij CSM staan ze hoger in de strategie dan bij Unilever. “Dan zijn er ook fabrieken die je moet sluiten. Natuurlijk is dat niet plezierig, je moet wel heel merkwaardig in elkaar zitten als je het sluiten van een fabriek leuk vind. Maar aan de andere kant: niemand is ermee gediend als je een inefficiënte fabriek in het leven houdt. De consument niet, want doorgaans is de kwaliteit niet geweldig. De werknemers niet, want je baan staat voortdurend op de tocht. Dus waar zijn we nou mee bezig? Dan is het beter om die fabriek te sluiten en dat proberen we binnen Unilever wel zo netjes mogelijk te doen.”

U heeft volgens eigen opgave vorig jaar 2 miljoen, 987 duizend euro verdiend, terwijl u bekend staat als een sober en zuinig man…
“Misschien is het nu tijd voor de fotograaf…”

…toen dachten wij: u moet geld overhouden.
“De beloning van een bedrijf is een bouwwerk waarvan u alleen de top ziet. Dus wat ik verdien is een reflectie van wat daaronder gebeurt.”

Wij misgunnen u dat bedrag niet. Maar u lijkt ons niet de man die het uitgeeft aan jachten en dure auto’s.
“Ik ga niet in op hoe ik mijn geld uitgeef, want ik vind niet dat ik daar tegenover de media verantwoording over hoef af te leggen. Maar als u mij inschat als iemand die redelijk sober leeft, dan heeft u daar gelijk in. Ik kan met weinig toe.”

Hoe belangrijk is geld voor u?
“Voor mij persoonlijk heel weinig. Maar ik kan me voorstellen dat een hoop mensen dan zullen zeggen: ‘ja, nogal wiedes’. Maar voor mij persoonlijk is het in mijn hele carrière nooit een drijfveer geweest. Absoluut nooit. Gelukkig zijn mijn vrouw en ik snel tevreden.”

Wat is dan uw drijfveer geweest? Je moet toch wel een beetje moeite doen om aan de top te komen.
“Dat ontwikkelt zich. Toen ik bij Unilever kwam werken, werd ik aangetrokken door de professionaliteit van het bedrijf en het internationale karakter ervan. En ik vond de producten aardig, daar had ik wel iets mee. Het was heel duidelijk van: wat kan Unilever voor mij doen? Maar naarmate mijn carrière zich ontwikkelde, kreeg ik ook meer het gevoel van: wat kan ik voor Unilever doen? Ik heb wel eens een baan geaccepteerd waar ik nou niet zo enthousiast over was. En waar ik nu ben, in mijn positie, kijk ik heel erg van: wat kan ik via Unilever voor de samenleving betekenen? En dat is niet alleen winst maken. Een bedrijf als Unilever heeft een geweldige uitstraling in de samenleving en kan ongelooflijk veel betekenen voor de samenleving waarin het opereert.”

Het is nog lang niet aan de orde, maar denkt Unilever al na over uw opvolger?
“Elk bedrijf van onze afmeting denkt na over de opvolging. Zeker bij de topposities. Dus over de top-50 en top-100 posities denken wij voortdurend na. En daar zit de mijne bij. Daar besteed ik veel tijd aan.”

Hoeveel tijd?
“Ja, wat vind u veel? Ik zit daar niet een dag in de week over na te denken, maar ik doe dat wel op gezette tijden. Dat hoort ook binnen goed corporate governance: de aandeelhouders, de commissarissen eisen tegenwoordig een lange horizon. Ze willen weten of er voldoende talent achter de top zit om die eventueel te vervangen. Want dat heeft te maken met de continuïteit van de onderneming.”

Waar zou een eventuele opvolger aan moeten voldoen?
“Je moet natuurlijk een stukje visie hebben. Je moet het gevoel hebben dat je weet waar je naartoe wilt. Ik denk dat het ook belangrijk is dat je voldoende energie hebt. Dus dat je op een gegeven moment de drijfkracht op kunt brengen om de visie uit te stralen, mensen enthousiast daarover te maken. Dat betekent ook dat je hordes moet nemen. Bij alles wat je voorstelt zullen er mensen zijn die zeggen: ‘nee, dat kan niet.’ Dan moet je voldoende energie hebben om daar overheen te gaan. En natuurlijk een stukje integriteit. Dat is alleen maar belangrijker geworden en wordt alleen maar belangrijker naarmate je hoger in de organisatie komt. Je invloed, je leverage over de organisatie wordt groter en er is niets zo fataal als een baas die niet integer is. Dat kan een organisatie verwoesten. Eigenlijk is integriteit het allerbelangrijkste, want als dat er niet is, werkt de rest ook niet. Dan kom je met al je visie en competentie ook niet weg. Mensen voelen dan dat er een probleem is.” 

CV Antony Burgmans

1947 > geboren in Rotterdam

1967 > studie bedrijfskunde Nyenrode

1969 > politieke en sociale wetenschappen, Stockholm

1970 > mba, universiteit Lancaster

1972 > in dienst bij Unilever

1978 > marketingdirecteur Unilever Indonesië

1982 > marketing- en verkoopdirecteur Lever Nederland 1985 > marketingdirecteur Lever Duitsland

1988 > voorzitter directie Unilever Indonesië

1991 > lid raad van bestuur

1999 > voorzitter raad van bestuur

Antony Burgmans is getrouwd en heeft een zoon en een dochter